Unimills en de Vitafactor

Unimills Vandaag

Unimills b.v. in Zwijndrecht is op dit moment een winstgevende  leverancier van olie- en vet producten voor levensmiddelenproductiebedrijven in noordwest Europa. Voor de meeste moderne levensmiddelen zijn gezonde oliën en vetten een onmisbaar bestanddeel. Unimills ontwikkelt en produceert gezondere olie en vet oplossingen voor de levensmiddelen sector. Kenmerkend voor Unimills is dat ze dat inmiddels in nauwe samenspraak doet met klanten, waaronder middels gezamenlijke researchprojecten.

Geschiedenis

Aan de groeiende en voortdurend producten ontwikkelende levensmiddelenmarkt kan het niet gelegen hebben dat Unimills in de afgelopen 3 jaar heeft gevochten voor haar bestaansrecht. Dat deze moeilijke periode is overwonnen is duidelijk want Unimills viert nu bijna haar 100 jarige verjaardag. Daar zag het 3 jaar geleden echter niet naar uit. Hoe vooral het laatste jaar er heeft uitgezien beschrijft dit verhaal; het verhaal van de HRM manager van Unimills en BOLD, de groep Business, Organisation & Leadership Developers, waarvan de schrijvers van deze tekst deel uitmaken.

Ex van Unilever

Unimills, de naam zegt het al de ‘mill’ (molen) van Unilever was de afgelopen eeuw een onderdeel van de Unilever organisatie. Logisch want Unilever is een grote leverancier van levensmiddelen zoals margarines, shampoos, slasauzen, ijs en maaltijden. Het grootste deel van de benodigde olie en vetten werd binnen het conglomeraat geproduceerd door Unimills. Dat leek handig, want de marge op olie en vetten houdt je daarmee binnen de company en daarmee behoudt je ook de macht over deze achterliggende schakel in de bedrijfskolom. Bovendien was er binnen Unilever sprake van een groot volume in olie en vetten omdat Unilever een grote speler in de levensmiddelenmarkt is. Unimills leidde een zeker en rustig bestaan omdat men zich geen zorgen hoefde te maken over de afzet van producten. De levensmiddelenmarkt groeide met ongeveer 8% per jaar gemiddeld, net zoals Unilever zelf. De risico’s voor ontwikkeling van nieuwe producten lagen bij Unilever, evenals het eigendom van de recepturen. Het management van Unimills had zich gespecialiseerd in het efficiënt runnen van goedkope productie en distributie van olie en vetten.

Het tij keert

In het begin van deze eeuw echter keerde plotseling het tij voor Unimills. Unilever, onder leiding van Anthony Burgmans, veranderde van strategie. Men besloot dat Unilever zich ging concentreren op de marketingfunctie; de merken werden nu het bestaansrecht, in plaats van de hele productieketen van levensmiddelen. De interesse voor de ‘in-house’ productie van halffabrikaten zoals die van Unimills nam af. Verder werd de ‘power brand’ strategie ingezet; Unilever bezat 1600 merken in de wereld en men besloot om zich te concentreren op 400 merken die al globale potentie hadden of nog konden krijgen. Daardoor werden 1200 merken afgestoten of verkocht, inclusief de bijbehorende productiebedrijven. Unimills als toeleverancier kreeg daardoor een kleiner afzetgebied binnen Unilever waardoor de strategie van kostprijscompetentie van Unimills vanzelf in de problemen kwam.

Nieuwe aandeelhouder

Toen duidelijk was dat Unimills geen essentiële taak meer had in het Unilever conglomeraat werd besloten om Unimills te verkopen. Een logische ontwikkeling vanuit het Unilever- maar ook vanuit het Unimills perspectief. Het management van Unimills kwam hierdoor in een ander speelveld terecht, met andere aandeelhouders en andere klanten. Daarmee kwam Unimills in rechtstreekse concurrentie met bestaande olie en vetten producenten. Kortom, volop uitdagingen maar ook volop beren op de weg. Unimills werd door Unilever verkocht aan de Golden Hope Group uit Maleisië. Golden Hope is later onderdeel geworden van Sime Darby. Dat bleek een groot geluk bij een ongeluk, want Sime Darby is een grote producent in de wereld van het beginproduct van Unimills; de palmolienoot. Voor Golden Hope was de acquisitie van Unimills destijds een voorwaartse stap in de bedrijfskolom, niet alleen palmolie noten verbouwen op grote plantages maar deze palmolie raffineren ook tot halffabrikaten voor de levensmiddelenindustrie. Bovendien werden bij de koop de leveranties door Unimills aan Unilever, weliswaar afnemend per jaar, voor een paar jaar veilig gesteld.

Geschenk uit de hemel sust management

Voor het management van Unimills was deze overname een soort geschenk uit de hemel, want het strategische bestaansrecht van Unimills stond door deze nieuwe aandeelhouder niet meer ter discussie. Bovendien kon de strijd in de markt met nieuw elan en met financiële back-up door GH ter hand worden genomen. Echter, een paar jaar later in (juni 2004) werd duidelijk dat het management van Unimills er niet in slaagde om de strijd in de markt voor nieuwe klanten en tegen de nieuwe concurrentie écht aan te gaan. Het tij keerde weer want de aandeelhouder vroeg om drastischer acties en snelle resultaten van het management.

 De HRM manager als change agent

In het managementteam van Unimills werd en wordt de HRM managementrol gespeeld door Ton Okkema, die grote ervaring heeft opgebouwd zowel bij Unimills als bij andere Unilever bedrijven. Okkema begreep dat de verandering die nodig was bij Unimills niet meer van binnenuit kon komen maar van buitenaf moest worden aangezet. Eén van de activiteiten die hij daartoe startte was het zgn. Ondernemerschapproject. Voor de uitvoering daarvan benaderde hij BOLD. Okkema committeerde zich persoonlijk aan het uit te voeren veranderingsproces omdat hij voorzag dat het slagen van dit proces cruciaal was om Unimills snel in het goede spoor te krijgen. Vóórdat het voor Unimills in de markt en naar de moederorganisatie Golden Hope te laat zou zijn; maar ook vóórdat het tevens voor de honderden van Unimills afhankelijke gezinnen van de werknemers te laat zou zijn. Voor Okkema was het ook een grote persoonlijke uitdaging omdat BOLD hem voorstelde de interne change-agent te worden die de verandering aan de binnenkant zou regisseren. Vanaf dit moment werd het veranderingsproces samen met Okkema ontworpen, uitgevoerd en geëvalueerd. In dit verdere proces bleek de kwaliteit van deze samenwerking doorslaggevend te zijn.

Structure follows Strategy

Vanuit bedrijfskundig perspectief was Unimills een soort incompleet bedrijf. Omdat er geen heldere en door het management gedragen strategie bestond, maar ook omdat diverse functies als marketing, research & development en accountmanagement ontbraken of nauwelijks waren ingevuld. Dat was in het Unilever tijdperk niet nodig geweest, nu des te harder. Vanwege de negatieve ontwikkeling van de winstgevendheid was de urgentie van het veranderingsproces zeer hoog, op dat moment was de impliciete verdeeldheid van het management minstens zo groot. Vooruitlopend op een strategische heroriëntatie moest namelijk nog een helder en gedeeld beeld worden geformuleerd, ondermeer ten aanzien van een taxatie van de aantrekkelijkheid van de in de toekomst te bedienen markten.

Eigenlijk was de oude blik van het management nog steeds sterk van binnen naar buiten gericht, in plaats van buiten naar binnen. Dat was ook niet vreemd aangezien tot voor een paar jaar de ‘strategie’ als het ware bepaald werd door ‘moeder’ Unilever, die de link naar de markt vertegenwoordigde. Dat had tot gevolg gehad dat ‘sales’ in hield dat men moest wachten totdat Unilever zich meldde met een opdracht van hoeveel ton, van welke product, op welk tijdstip bij welke fabriek zou moeten worden afgeleverd. Verkopen was dus, overdreven gesteld, wachten bij de telefoon tot er een nieuwe order kwam. De managementfocus in het oude tijdperk was dus sterk gericht geweest op de efficiency van de interne productiecapaciteit en de ‘externe’ oriëntatie was sterk gedomineerd door logistieke vraagstukken.

In een nieuwe outside-in benadering moest het nieuwe bestaansrecht van Unimills gevonden worden voordat er überhaupt over een intern veranderingsproces voor de organisatie gesproken kon worden.

5D’s van BOLD

BOLD introduceerde als hulpmiddel bij het ontwikkelen van het veranderingsproces het 5D-model. De D’s staan voor: Drijfveren, Dromen, Denken, Durven en Doen en het is een ontwikkelmodel waarmee niet alleen de ‘gewone’ en rationele managementstappen van ‘Denken’ en ‘Doen’ aan bod komen. Het voegt daar een permanente check aan toe op de meer onderliggende ‘Drijfveren’ van de belangrijkste spelers in een transitieproces, waardoor helder wordt of het juiste besef van urgentie wel aanwezig is. Is dat urgentiebesef er namelijk niet dan zullen de lastige uitvoeringskanten van de moeilijke keuzes niet, of niet snel, of doortastend genoeg worden uitgevoerd.

Met het ‘Dromen’ en ‘Durven’ worden twee andere, namelijk niet-rationele, dimensies van een transitieproces aangesneden. Met een ‘droomonderzoek’ wordt bekeken in welke mate de rationele plannen ook daadwerkelijk verbonden zijn met de persoonlijke en collectieve toekomstbeelden van de participanten. Deze fase heeft dus te maken met het realiseren van de voor de diepgaande verandering vereiste persoonlijke en team betrokkenheid. Het ‘Durven’ komt aan bod na de droom- en denkfases en heeft tot doel te voorkomen dat men zich, rationeel overtuigd van de nieuwe concepten en strategie, onmiddellijk stort in de uitvoering, zonder te onderzoeken of de voor een succesvolle omslag vereiste durf en daadkracht wel aanwezig zijn.

Druk in de harten van managers?

Eigenlijk was het in de afgelopen periode de vraag hoe enerzijds een door alle managers gedeelde strategische vraagstelling gecreëerd kon worden en anderzijds hoe tegelijkertijd een gezamenlijke en hoge beleving van de urgentie tot verandering zou kunnen ontstaan op grond waarvan de noodzakelijke strategische keuzes daadwerkelijk gemaakt zouden kunnen worden en de organisatie op die keuzes gericht.

In het kader van de eerste D van het 5D’s programma zijn Okkema en BOLD er met het managementteam in geslaagd om een unanieme gedeelde urgentie te ontwikkelen, onder meer door middel van een persoonlijke en teamsgewijze visualisatie van het heden en de nabije toekomst. Het management kwam hierdoor snel tot het inzicht dat de kans dat Unimills een jaar later niet meer zou kunnen bestaan groot was in het geval van continuering van de oude strategie.

Een goede strategie is van levensbelang

Unimills stond dus voor waarschijnlijk de belangrijkste strategische beslissing uit haar honderdjarige bestaan. Niet alleen zou het gaan om een grote strategische omslag. De impact op de interne bedrijfsvoering zou later minstens zo groot zijn.

Levensmiddelenproducenten zijn zich steeds bewuster geworden van de gezondheidstrend bij consumenten. Daardoor staan oliën en vetten in een kwaad daglicht komen staan, zoals ondermeer blijkt bij de cholesterol problematiek. Producenten ontwikkelen daarom nieuwe, vervangende producten, waardoor het aandeel “magere, natuurlijke, vetarme, light, halva, niet dikmakende “ producten bij de supermarkt alleen maar steeds meer schapruimte voor zich opeist. De markt van Unimills kromp niet alleen in volume maar verschoof tegelijkertijd van zware naar lichte producten. De strategische vraag was daardoor hoe zich in die nieuwe ‘light’ markt te positioneren én hoe deze te gaan bedienen met nieuwe, eventueel zelf te ontwikkelen specialties.

De concurrentie is groter en sterker

Alsof dit al niet genoeg is bouwde een van de andere grote wereldspelers in oliën en vetten (het Maleisische IOI) een nieuwe grote productielocatie op de Maasvlakte in Rotterdam; voorzien van de nieuwste productietechnologie, waardoor naar verwachting de kostprijs van geraffineerde olie lager zou zijn dan bij Unimills. Kostprijsleiderschap was in de strijd om het bestaansrecht, echter altijd de strategie binnen Unimills geweest. De laatste jaren was het management er nog niet in geslaagd een nieuwe strategie te ontwikkelen waardoor men aan de moordende kostprijsval zou kunnen ontsnappen. Naar verwachting zou IOI Unimills weleens uit de markt kunnen drukken, laat staan wanneer een andere grote speler (Cargill – ’s-werelds grootste leverancier van dit soort producten) daar ook nog eens aan mee zou gaan doen.

De overige concurrenten van Unimills zijn bedrijven als Karlsham en Kleve. De vraag werd welke van deze spelers in deze krapper wordende markt het lootje zou gaan leggen. Om voor Unimills continuïteit te verwerven was de strategische keuze: óf ook een grote speler worden en dus de productiecapaciteit fors vergroten en de kostprijs verlagen, óf zich te concentreren in een niche en dus meer waarde toe te voegen in de productontwikkeling. Daarvoor was het echter noodzakelijk de juiste customer intimacy te ontwikkelen.

Dromen van nieuwe strategie

De uitkomst van de gezamenlijke droomfase van het managementteam was een keuze voor een concentratie strategie:

1. Concentratie op outside-in in plaats van inside-out; waar vroeger de producten de drivers waren van het bedrijfsproces worden nu de klanten de drivers.
2. Concentratie op kwaliteit-vragende afnemers in de levensmiddelen markt, terwijl voorheen alle segmenten werden beleverd. High-en, low-end, stuck in the middle.
3. Geografische concentratie op de Benelux, Frankrijk en Duitsland, terwijl daarvoor in geheel Europa werd geleverd;
4. Concentratie op een groeisegment; segmenten waar gezondheidsclaims in producten een rol spelen en waarvoor een actieve research functie nodig. Actieve research die tot dantoe niet bestond;

In deze droomfase werd de kiem gelegd voor de latere nieuwe marketingconcepten “Vitafactor” en ‘Vital for Food’.

In denken zijn managers goed

De derde D van de 5D’s is de Denkfase; waarin wordt bezien of de in de vorige fase gedroomde strategie wel verstandig is als middel om continuïteit voor Unimills te realiseren. Kortom een fase van meer rationeel onderzoek, analyse en planning, zoals het praten met een klantenpanel over de marktontwikkelingen en de perceptie van klanten van Unimills versus de concurrentie. Uit het klantenonderzoek bleek dat klanten een meedenkende leverancier van “gezonde olie en vetten” verwelkomen naast en boven de al bestaande aanbieders. Verder is de bestaande perceptie van het oude Unimills positief zonder dat er een specifieke negatieve connotatie met de naam bestaat; dit opent de mogelijkheid om de positie in de mindset van de klant te verbeteren.

Lef is enkelvoud van leven

Durven te kiezen voor deze strategie en de organisatie daar dan ook op in te richten is de volgende D van de 5D’s. Naast het management gaat nu ook de ondernemingsraad een belangrijke rol spelen want de keuzes betekenen dat de organisatie verbouwd moet gaan worden; oude functies worden opgeheven en nieuwe gecreëerd.

Het 5D’s model wordt in een aantal intensieve ‘ondernemerschap’-sessies met de OR doorgewerkt en het succesvolle resultaat is dat de OR de urgentie van een forse omslag eigenlijk nog sterker benadrukt, waaruit blijkt dat haar strategische inzicht groot is en de initiële strategische keuze wordt bevestigd. Het groene licht van de OR steunt de directie.

Nieuwe blauwdruk

Het managementteam vervaardigt onder leiding van Okkema een nieuwe blauwdruk van de organisatie. Het optimale besturingsmodel wordt uitgewerkt, mensen worden op papier in andere functies geplaatst, nieuwe posities zoals op marketing, research en sales worden gecreëerd en voor een enkeling wordt outplacement geregeld. Vervolgens wordt de tweede laag managers nauw betrokken bij het proces van het helder krijgen van de consequenties van de strategische keuze en bij de uitwerking van de operationele impact.

Tot slot wordt er een klein oorlogskabinet gevormd om in de volgende fase de regie te voeren. Hierna wordt het proces tot nu toe geëvalueerd; en mede op het goede gevoel wordt deze fase afgesloten met een gedurfd “go”!

Nu nog doen

De 5^e en laatste fase is de Doen fase; het uitvoeren en bijsturen van de strategie en de blauwdruk. Deze fase is de moeilijkste; enerzijds om dicht bij de koers te blijven die is uitgezet in de strategie en de blauwdruk, anderzijds om de mensen snel op hun goede plek te krijgen. Daarna start de individuele begeleiding van de cruciale functies in de organisatie om managers hun nieuwe rol te laten eigenen. Situationeel leiderschap te gaan vertonen en zichzelf te ontwikkelen tot een drager van het veranderingsproces binnen het eigen team. Mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen veranderen, de omstandigheden creëren door uitdagingen aan te beiden en allergieën tegen veranderen te overkomen ligt aan de basis van de doen fase. Escaleren naar het topmanagement en naar BOLT om de hindernissen op te ruimen en gedrag te belonen is essentieel om de doen fase lekker te laten lopen. Maar de beloning voor een jaar hard werken ligt om de hoek.

Resultaat

De markt merkt meteen dat er iets verandert bij Unimills, het kantoorgebouw wordt geschilderd, de tankwagens zien er anders uit, het logo wordt dynamischer gemaakt, men krijgt andere mensen aan de telefoon of op bezoek, er wordt zakelijker geopereerd en de klant voelt zicht meer centraal gesteld. Eigenlijk veel eerder dan verwacht werd er weer winst gemaakt. Van een ex-Unilever bedrijf in een moeilijker wordende markt tot een begin van een outside-in, research georiënteerde organisatie binnen 12 maanden is de uitdaging die Okkema samen met BOLD heeft waargemaakt. Veranderen houdt niet op want elke dag liggen er nieuwe beren en nieuwe kansen op de weg van het management van Unimills. Daarom volgt er in juni 2005 een herhaling van de BOLD 5D’s cyclus. Misschien niet meer zo fundamenteel en heftig als vorig jaar, maar kleiner, intelligenter en diepgaander omdat er meer tijd is om na te denken ook voor de langere termijn.