Groei van binnenuit interviewt bijzondere mensen die in het verleden op een onderscheidende manier hebben deelgenomen in de diverse training- en coaching trajecten. Van binnenuit, vooruit… een motto waar Marc van Putte veel successen mee boekte bij Essent. Hij vertelt ons zijn bevindingen op het gebied van teamontwikkeling en zijn eigen ondernemende gevoelens.

Marc van Putte 

Geboren: Vierentwintig augustus 1969

Beroep: Sales Director

Studeerde: Bedrijfseconomie

Status: Gehuwd

Woont in: Rotterdam

Gewerkt voor: Essent (RWE groep)

Huidige werkgever: Powerhouse (RWE groep)

Jaar van coaching: 2007/2008

Marc van Putte kijkt met trots naar het verleden en bezint zich over zijn toekomst.

Moedig met daadkracht uit een groot hart. Zijn geloof komt voort uit de passie van anderen. Als geen ander weet hij wat teamontwikkeling bijdraagt aan welslagen. Marc van Putte gaat sneller dan de energie van zijn werkgever. De B2B (zakelijke markt) sales director van Powerhouse levert het bewijs dat puinruimen ook een teder karakter kan hebben.

“Het had een haar gescheeld of wat de huizensite Funda nu is, was Movinci. We hadden een prima concept, maar Funda was ons voor en sloot net voor onze neus een contract af met NVM Makelaars. Die slag heeft dat bedrijf succesvol op de markt gezet en ik moest als jonge ondernemer van Movinci mijn verlies nemen. Ik heb lang naar de schoorsteen gekeken, maar er kwam geen rook uit. Een droom viel in duigen, maar bij de pakken neerzitten zit niet in mijn aard. Er zijn altijd uitdagingen en zo ging ik een kort avontuur aan bij Nuon om daarna bij Essent terecht te komen.”

“Ik begon in 2003 als Sales Manager. Ik zag een gigantische uitdaging in de slechte situatie die er heerste. Een zwaar verliesgevende afdeling die in anderhalf jaar break-even moest draaien. De tent helemaal afbreken en hem opnieuw opbouwen. Echter, ik was zes weken in dienst en de directeur die mij had aangenomen werd met zijn grote plannen op straat geknikkerd. Dat was niet eenvoudig. Ik had nog geen mensen om me heen verzameld waar ik mezelf aan op kon trekken en ik wist niet wie ik kon vertrouwen. Het gevoel dat ik er alleen voorstond herinner ik me nog altijd als een vervelende twijfel als ik naar huis reed; is dit wel wat ik wil? Mijn job was om in die crisissituatie een nieuw team op te bouwen met uitzendkrachten omdat we geen mensen mochten aannemen. Harde beslissingen waren onontkoombaar en het moest vooral snel en goed. Resultaat: na ingrijpende veranderingen lukte het ons om weer winstgevend te worden. Dat gaf een kick en trots.”

“Het is simpel, de wil om iets te bereiken en om iets neer te zetten is mijn ambitie. De batterij is zelden leeg en moe is voor mij een onbekend begrip. Ik werk vanuit enthousiasme met een positieve geest. ‘Probleem’ is voor mij dan ook een groot woord. Ik ben niet bang ingesteld, al staat de hele afdeling in vuur en vlam. Je moet harde beslissingen durven nemen, maar wel met een zachte hand. Ik draai liever beslissingen achteraf bij als ze onhandig blijken te zijn, dan dat ik niks doe. Besluiteloosheid betekent stilstaan. Met die instelling werkte ik mezelf op bij Essent.”

‘Als ik in een op sterven liggende motor een goed geluid hoor, dan voel ik het kriebelen om er weer een beest van een machine van te maken’

Intuïtie
“Ik maakte grote stappen en werd in 2007 eindverantwoordelijk voor B2B Sales in Nederland. Dat maakte de situatie enigszins vreemd, omdat ik een team moest samenstellen waarmee zo snel mogelijk resultaten geboekt moesten worden. Medewerkers kende mij van de werkvloer. Voor mijn gevoel was het toch eenvoudiger om met een schone lei te beginnen en als een onbekende binnen te komen. Er zaten mensen in mijn team waarbij het stokte aan ambitie. ‘Ik doe mijn best’ is voor mij niet genoeg. ‘Ik wil realiseren’ wel. Dan kan het doel alsnog mislukken, maar het onderste moet uit de kan gehaald zijn om een project te laten slagen. Ze zijn geen rotte appels, maar ze belemmeren wel de ontwikkeling, daar is geen ruimte voor. Ik ga met mensen in gesprek om dat te veranderen. Als dat niet lukt, kijken we naar andere oplossingen. Soms kom ik tot de conclusie dat mensen niet meer nodig zijn. Het zij zo, maar we proberen altijd een afscheid via de voordeur te creëren. Ik selecteer mijn teams op intuïtie en ervaring en ik zit er zelden naast. Ik kende Frans Trommelen van het Personal Strategy Programma een paar jaar eerder. Ik had hem al een tijdje niet gezien en belde hem op. Ik legde de situatie uit en vroeg hem om advies. Met de bekende instrumenten hebben we een profiel gemaakt en zijn we aan de slag gegaan om een team bewust te maken van elkaars kwaliteiten en de valkuilen die daarbij horen.”

“Ik geloof in het snappen wat er inhoudelijk op de werkvloer gebeurt. Ik wil ieder onderdeel weten. Zo ben ik bij machte om de hele keten te screenen op een nieuwe stap. Elk initiatief gaat als een razend proces lopen door mijn gedachten en wordt getoetst op afdelingen, teams, mensen en klanten. Een dergelijke verwerking kun je alleen effectueren als je weet wat er gebeurt, daar waar het echt gebeurt. Daarna consulteer ik met mijn kernteam of iets juist een verbetering is en of het te realiseren is. Die kernteams zijn voor mij van evident belang, zij moeten het doen. Een goed team maakt of kraakt een prestatie. Een perfect op elkaar ingespeelde groep kan grootse prestaties leveren. Een werkgroep die zich niet bewust is van elkaars kwaliteiten en valkuilen slaat de plank mis.”

‘Voor mij is ‘Ik doe mijn best’ niet genoeg, ‘ik wil realiseren’ wel’

“Wat wij als leidinggevenden echt in mensen zien is zeer beperkt. Onder de ijsberg zitten de werkelijke menselijke waarden van mijn team. Dan komt van de expertise van de teamcoach om de hoek kijken. Hij haalt die essentiële waarden naar boven en samen zorg je ervoor dat de juiste drijfveren spil worden in je werkwijze. Dat is precies waar de kwaliteit ligt in de ‘groei van binnenuit’ programma’s. Voor mij zijn de uitkomsten en resultaten van die bijeenkomsten een mooie reflectie op mijn teamselectie. Het legt als het ware mijn verhaal uit. Ik kan wel van alles roepen, maar mensen gaan pas geloven in een visie als ze actief betrokken zijn. Als je dat voor elkaar weet te boxen, komt de strategie naar het doel vanzelf. Een doelstelling is pas helder als je het team zelf richtpunten laat samenstellen, gedragen door iedereen. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk en er wordt een intrinsieke motivatie opgewekt. Dat is de basis waar je op voort kunt borduren en je uiteindelijke grote prestaties mee uit de hoge hoed kunt toveren.”

Ontwikkelingsdrang
“De wereld en het leven gaan snel. Het klinkt raar in de roes waarin wij leven, maar op individueel vlak is het goed om zo nu en dan even afstand te nemen en te kijken wat er nu werkelijk gebeurt. Samen met een coach kun je op een vertrouwelijke manier kijken naar de stand van zaken. Dat helpt je bij het maken van de juiste keuzes. De spiegeling voelt veilig aan en geeft je een stok achter de deur. Het Personal Strategy Programma van Essent was dan ook prachtig om te doen. Het was tevens het moment (2005) dat ik voor het eerst kennismaakte met de filosofie en werkwijze achter ‘groei van binnenuit’. Het was twee stappen terug en hoewel ik een snelle jongen ben, had ik daar geen moeite mee. Ik zag het als een investering. Er zijn genoeg medewerkers die coaching confronterend vinden omdat er een spiegel voor gehouden wordt, je mindere punten komen dus ook aanbod. Ik heb dat nooit als afmattend gevoeld. Ik heb een enorm respect voor Frans als mens en dat voelde ik al in het beginsel. Dan is er vertrouwen en kun je de kritische noten goed accepteren en er daadwerkelijk iets mee doen. De professie waarmee hij in zijn rol als coach te  werk gaat, bood mij de kans tot een sterkere ontwikkeling. Persoonlijke coaching gaf mij een enorme meerwaarde.”

‘Coaching haalt werkelijke menselijke waarden naar boven en zorg je ervoor dat de juiste drijfveren spil worden in je werkwijze’

“Ik spar nog altijd met Frans. Op dit moment sta ik weer voor t-splitsing. Rechtsaf of linksaf is nog niet zo eenvoudig. De volgende logische sprong bij RWE/Essent zou een meer bestuurlijke functie betekenen. De vraag is of ik dat wel ambieer. Een bestuurlijke functie is een ander palet met langdurige processen. Mijn droom is om meer ondernemend bezig te zijn. Op de werkvloer heb je veel meer grip. Je bent niet afhankelijk van zoveel belanghebbenden om een beslissing te nemen. Ik wil die ondernemende dynamiek niet kan missen. Ik ben op mijn best als ik een bestaande organisatie mee kan nemen naar een nieuwe toekomst. Als ik in een op sterven liggende motor een goed geluid hoor, dan voel ik het kriebelen om er weer een beest van een machine van te maken. Mijn kwaliteit ligt daar om van een vier een zeven of een acht te maken, niet om die acht te verbeteren. Ik ben een puinruimer in een markt-klant georiënteerde omgeving die het harde op een zachte manier doet. Ik werk nu al tien jaar voor Essent (RWE Groep). Misschien is het wel tijd voor een echte verandering. Een nieuwe uitdaging in een andere omgeving. Daar ga ik de komende tijd over sparren.”

Kijk hier voor meer informatie over teamontwikkeling en persoonlijke strategie programma’s.

Unieke talenten met een ondernemende ziel. We zien ze veel voorbij komen tijdens onze coaching trajecten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat we na loop van tijd onze pareltjes uit het Persoonlijk Strategie Programma terug zien met verrassende en uitblinkende prestaties en producten. Vereerd als we zijn, mogen wij u vandaag aankondigen dat, ex-deelneemster van onze programma’s, Rachelle van der Linden start met haar eigen bank: “Knab, een bank gebouwd met klanten.”

Rachelle van der Linden, hier actief in het Persoonlijk Strategie Programma als manager van Essent Online in september 2004.

“Een aantal jaren geleden ben ik met René Frijters gestart met het oprichten van een nieuwe bank. Eindelijk is het zover: de Bank van Morgen is live! En daar ben ik geweldig trots op. Gebouwd vanuit de overtuiging dat bankieren beter, gemakkelijker en anders kan. Knab: Bank, maar dan andersom, en met de K van klant voorop! Onze bank is ontwikkeld samen met klanten, vanuit het geloof dat jouw financiële situatie en belang ons vertrekpunt hoort te zijn en niet onze producten. Met slimme tools en moderne technologie is de bank van de toekomst nu werkelijkheid.”

Oprichters Knab, met in het midden Rachelle van der Linden.

Sluierend door het verhaal van Knab wordt gerefereerd aan de filosofie van Simon Sinek dat symbool staat voor Groei van binnenuit: Waarom?! Geheel betrekkend op uw financiële situatie en bankieren. Wij wensen Rachelle veel succes met haar nieuwe onderneming. Kijk voor meer informatie op www.knab.nl.

Blijf Groei van binnenuit volgen voor een exclusief interview met Rachelle van der Linden.

Groei van binnenuit interviewt bijzondere mensen die in het verleden op een onderscheidende manier hebben deelgenomen  in de diverse training- en coaching trajecten. Joost Zonneveld kreeg als salesmanager bij Essent de vrijheid om aan zijn innovatieve idee te werken: Telefacing. Een zakelijk concept voor digitale interactie mogelijkheden wat het mondiale verkoopprobleem moet op gaan lossen.

Joost Zonneveld

Geboren:  Twaalf januari 1969

Beroep: Ondernemer

Studeerde: Werktuigbouwkunde

Status: Samenwonend

Woont in: Amersfoort

Gewerkt voor: Essent

Huidige werkgever:  INNOS BV

Jaar van coaching: 2007

Positief gestemd is Joost Zonneveld onderweg naar de top met zijn Telefacing. In Amersfoort illustreerde hij de klim naar succes.

Met een immens enthousiasme voor digitalisering en de bevlogenheid in sales greep hij zijn kans. Als directeur van INNOS is Joost Zonneveld vol vertrouwen dat zijn innovatie verkoopproblemen in de wereld op gaat lossen. ‘Het nieuwe acquireren’ deed in maart zijn intreden met de presentatie van Zonneveld ‘s eerste boek: Telefacing. De flamboyante salesprofessional legt zijn grootse ontwikkeling bloot voor Groei van binnenuit.

“We kennen allemaal de internethype of de internetbubbel aan het einde van de vorige eeuw. Ik heb daar zelf actief aan deelgenomen. Samen met een aantal investeerders uit Noord-Amerika begon ik met een waanzinnig idee genaamd: Branded e-mail. We koppelde de identiteit van een A-merken aan een persoon in ruil voor loyaliteit. Het was de tijd dat veel mensen zich voor het eerst registreerden voor een gratis e-mailadres en zich graag associeerden met een merk. Joost.Zonneveld@538mail.nl was een goed voorbeeld. Het radiostation kreeg loyaliteit van een luisteraar in ruil voor een e-mailadres. Nog zonder facebook-likes, mobiel internet en social media was het merk associërende aspect aan het idee geweldig. Er was echter één belangrijke vraag: hoe ga je er geld aan verdienen? Dat was een groot probleem waar we maar moeilijk een antwoord op kregen. Één van de geldschieters zat in New York. Op het moment dat daar de Twin Towers instortten, stopte de geldstroom. Einde verhaal.”

Verandering
“Nadat mijn bubbel was geknapt, moest ik op zoek naar een nieuwe uitdaging. De liberalisering van energie in Nederland was een interessante verschuiving die ik graag wilde meemaken. Bij Essent vertrokken in die tijd veel klanten. Met name grote klanten zochten hun energieke heil elders. De energieleverancier kon vanwege de acquisitiekosten en de dunne marges niet meer naar alle afnemer toe. Telefonische acquisitie was de enige oplossing. Het negatieve effect was direct merkbaar. De klant voelde zich niet meer belangrijk. Mijn afdeling verkocht contracten met volumeklanten. We hebben het over verbintenissen waar tonnen per jaar mee gemoeid gingen. De vraag is, doe je dat telefonisch?”

‘Telefacing is in mijn optiek een geweldige oplossing voor het mondiale verkoopprobleem’

Het was tijd voor verandering om er voor te kunnen zorgen dat klanten terug kwamen. Ik begon aan de klus in een nieuw team, in een nieuwe omgeving. We begonnen onderaan bij de werkvloer. Na goed luisteren gaven we medewerkers gereedschappen mee om zo weer klanten binnen te halen en de uitstroom tot stoppen te manen. Problemen die verkopers ervoeren, begrijp ik als geen ander. Ik ben een groot salesdier en het is ongemakkelijk wanneer je klanten niet ‘face to face’ kunt benaderen. Vroeger waren het de handelsreizigers die met hun waar langs de steden trokken, na de Tweede Wereldoorlog ging de traditionele vertegenwoordiger met zijn koffertje bij bedrijven langs en tegenwoordig is het de accountmanager die multimediaal zijn relaties managet. In wezen is er niets veranderd. De klant blijft centraal staan, de vraag is wat is de volgende stap?”

Concept
“In die tijd experimenteerden we veel om het gat van telefoon naar ‘face to face’ te dichten. De webcam lijkt een simpele oplossing. Een klant vindt het echter vervelend om zichzelf te zien. Die digitale confrontatie had een weerslag op het verkoopsucces. Mensen overtuigen zit hem in de kleinste details. Het is het lastig als externe elementen invloed hebben op de aandacht van het gesprek. Op dat moment kwam mijn intense interesse voor digitalisering weer bovendrijven en kwam ik op het ruwe idee van wat nu Telefacing is: Een zakelijk concept met digitale interactie mogelijkheden, gericht om klanten te overtuigen; ‘het nieuwe acquireren’.“

‘Een goede verkoper herkent de persoonlijke waarden van de klant en heeft er een neusje voor om daar zijn voordeel uit te halen’

“Uiteraard struin je heel de markt af met de vraag of er al niet eerder iets gemaakt is van wat ik in mijn hoofd had. Tot mijn grote verbazing was er nog niets op het gebied van digitale interactie voor de zakelijke markt. Er zijn genoeg softwareleveranciers die de zakelijke markt bereiken. Denk aan Skype of aan alle web-conferencing software, alleen niemand zit op het domein om iemand “een-op-een’ te overtuigen. De software kan je erg goed voor dit soort doeleinden gebruiken. Hiermee ontstaat een verkoopgesprek op afstand. Alleen dan ben je er nog niet. Iemand overtuigen is meer dan argumenteren en gezellig babbelen.”

“Ik blijf er bij dat er niets gaat boven een fysiek verkoopgesprek, maar we leven in een tijd waardoor dit niet altijd mogelijk is. Het moeilijkste van een interactieve salesdialoog is de opening en afsluiting. De vertrouwensband tussen verkoper en klant is zeer belangrijk. De tijd voor een ‘melkboerpraatje’ is er niet meer. Je gebruikt nu scripts en alle mogelijkheden van de digitale snelweg. Een duidelijk voorbeeld is het closen. Vele professionals hebben moeite om een afsluitende vraag te stellen. Bij telefacing wordt je hiermee geholpen. Er verschijnt gewoon een sheet ‘hoe nu verder?’. Een goede verkoper herkent de persoonlijke waarden van een klant en heeft er een neusje voor om hier zijn voordeel uit te halen. Ik ging aan de slag binnen mijn team om de efficiëntie in gesprekken omhoog te krijgen en toch de ‘touch’ met de afnemer te behouden. Het lukte ons om het tij te keren en succesvol te worden als afdeling binnen Essent.”

Ontwikkeling
“Weet je waarom Essent zo’n machtig mooi bedrijf is? Omdat goede ideeën gewaardeerd worden. De vrijheid is groot, als het maar resultaat oplevert. Uiteindelijk spreidde ik mijn vleugels en startte ik INNOS (innovatie in sales) op. Dat Essent me die kans bood, zegt veel over het bedrijf. Zij weten dat innovatieve ideeën in de wereld altijd terugbetaald worden. Of dat nu binnen de muren van de onderneming gebeurt of er buiten. Wat dat betreft geeft Essent het grote voorbeeld van hoe het hoort. (Ex-)medewerkers zullen altijd positief zijn over het bedrijf. Essent-mensen zitten vol passie en zijn kenmerkend. Net zoals zij houd ook ik niet van grenzen.”

‘Investeren in mensen is één van de beste bestedingen die je als bedrijf kunt doen, zeker nu het crisistijd is’ 

“Het Personal Strategy Programma in 2007 stond symbool voor de ontwikkeling van jonge talenten bij Essent. De coaching- en training trajecten hielden de zaak op scherp om als team en individu succesvol te kunnen zijn. Door de vele denkbeelden die boven tafel komen, zet je bewuster je stappen voorwaarts. Er word je als het ware een spiegel voorgehouden. De vraag ‘waarom?’ op je gedrag is soms confronterend, maar het helpt je helder over je omgeving, je voorkeuren en gedrag na te denken. Ook op teamniveau heb ik de trajecten als zeer positief ervaren. Je leert de energie, die bij iedereen anders is, op de juiste manier door te geven aan een ander. Aan de andere kant worden de blinde vlekken van het team zichtbaar. Dat helpt een team om een strategie uit te stippelen waardoor zulke hiaten kunnen worden opgevangen. Een groep is daardoor in staat om het optimale uit zichzelf en elkaar te halen. Prestaties volgen daarna als vanzelf. Investeren in mensen is één van de beste bestedingen die je als bedrijf kunt doen. Zeker nu het crisistijd is. We moeten veranderen. Stilstaan en lui af te wachten wat ons gaat brengen, betekent uitsterven. Investeren in ontwikkeling is de remedie om sterker uit deze economisch zwakke tijd te komen.”

Droom
“De verkoopwereld staat, mede door die financiële malaise, voor een ‘big change’. De provisies verdwijnen en de kosten om naar klanten toe te gaan stijgen de pan uit. Ik ben er van overtuigd dat Telefacing een deel van de oplossing is. We laten de afstand tussen klant en leverancier verdampen. Als professional hoef je niet meer te zijn waar de klant denkt dat je bent. De Telefacing-software is inmiddels operationeel en onze training programma’s die nodig zijn, werken. Inmiddels passen verschillende bedrijven het toe. Wat ik geleerd heb, is het belang van borging binnen een bedrijf. Zonder borging vallen mensen snel terug in hun oude vertrouwde gedrag. Dit is waarmee ik organisaties help. We willen Telefacing net zo simpel maken als een paperclip en door ontwikkelen op de wens van de desbetreffende markt.”

“Het is leuk en aardig om in Nederland het product en training op de markt te zetten, maar Nederland is te klein. Mijn droom is om de plas over te gaan. In Verenigde Staten is sales uitgevonden. Daar gebeurt het. Echter, alleen de oversteek maken is een niet eenvoudig. Ik zal de juiste mensen nodig hebben die mee willen werken en denken. Samenwerkingen en verbinden zijn noodzakelijk om het tot een succes te maken. Ik geloof sterk in de kracht van het collectief. Telefacing is in mijn optiek een geweldige oplossing voor het mondiale verkoopprobleem. The time wil tell.”

Concreet
In 2007 werd Joost Zonneveld tijdens zijn Personal Strategy Programma bij Essent begeleid door Frans Trommelen. Zijn toenmalige baas raakte onder de indruk van zijn talenten en dromen. Uiteindelijk kreeg hij de kans van het bedrijf om zijn innovatieve verkoopconcept verder uit te denken. Dat leidde er toe dat INNOS werd opgestart en Telefacing in maart 2012 werd gelanceerd. De aanzet tot het verwezenlijken van die dromen kwam mede voort uit de coaching trajecten. Middels allerlei coach instrumenten en gesprekken werden zijn werkelijke persoonlijke drijfveren en waarden voor hem blootgelegd. Zoals Joost het zelf al zei: “Door de vele denkbeelden die boven tafel komen, zet je bewuster je stappen voorwaarts.” Hieronder zie je drie panelen uit 2007 die Joost op geheel eigen wijze heeft gecreëerd. Het verleden, het heden en de toekomst worden door zijn eigen bril weergegeven. De nummers illustreren zijn leeftijd en de teksten zijn situatie. In juni 2008 rondde hij zijn traject af. Zijn eindpresentatie (bovenaan de pagina) spreekt boekdelen: World hold on! 

Kijk hier voor meer informatie over teamontwikkeling en persoonlijke strategie programma’s.

Groei van binnenuit interviewt bijzondere mensen die in het verleden op een onderscheidende manier hebben deelgenomen in de diverse training- en coaching trajecten. In 2007 won hij de Hidde Nijland-prijs voor zijn baanbrekende onderzoek naar de netinpassing van windturbines. Han Slootweg innoveert. Hij zag de toekomst voor zich binnen Enexis, nam het heft in handen en slaagde.

Han Slootweg

Geboren: negenentwintig februari 1976 (schrikkeldag)

Beroep: Manager Innovatie en Deeltijdhoogleraar Smart Grids 

Studeerde: Elektrotechniek, Bedrijfskunde

Status: Gehuwd, 4 kinderen

Woont in: Zwolle

 Gewerkt voor: TU Delft, Essent/Enexis, TU Eindhoven

 Huidige werkgever: Enexis, TU Eindhoven


 Jaar van coaching: 2007

Han Slootweg in de voortuin van zijn innovatie afdeling bij Enexis in Arnhem, waar prachtige ideeën tot bloei komen.

Werken in de toekomst en toch zo prozaïsch? Het lijken tegenstellingen, maar Han Slootweg (36) maakte met beide duidingen een droom werkelijkheid. Als jonge knaap zette de stijlvolle manager begin 2008 een nieuwe afdeling binnen Enexis neer: Innovatie. Met een uniek oog voor talent stelde hij zijn team samen om de energievoorziening van de toekomst vorm te geven. Aan de TU in Eindhoven werd hij de eerste bijzonder hoogleraar Smart Grids van Europa. De weg naar succes van een innovator pur sang. 

“Ik was nog aan het promoveren op de TU in Delft. Mijn onderzoek liep op zijn einde en ik werd uitgenodigd om de resultaten te presenteren op een gebruikersdag. De dag was georganiseerd door de leverancier van een softwarepakket dat door vrijwel alle Nederlandse netbeheerders wordt gebruikt. De voorzitter van die dag was de toenmalige directeur van Essent Netwerk Noord. Ik kwam naast hem aan tafel terecht bij het diner voor de sprekers en de dagvoorzitter waarmee de dag werd afgesloten. Wij raakten aan de praat en hij gaf aan dat ik  maar eens moest komen praten of we iets voor elkaar konden betekenen als ik toe was aan een loopbaanstap. Ik moest hem zelfs beloven dat ik hem de kans zou geven daarover met mij van gedachten te wisselen! En zo belandde ik negen jaar geleden na enkele ritten van Delft naar Groningen bij Essent.”

“In de eerste jaren maakte ik technisch beleid dat betrekking had op de regionale  hoogspanningsnetten van het bedrijf. Ik kon op die manier de lijn van innovatieve ideeën die ik had ingezet in Delft doortrekken. Maar zo bleef het niet. Al snel ontstonden de discussies over een fusie tussen Nuon en Essent. Het ging met name over de veelbesproken splitsing van de energiebedrijven en over het onderbrengen van de regionale hoogspanningsnetten bij TenneT, de beheerder van het landelijk hoogspanningsnet. Al met al een getouwtrek van jewelste op het gebied van energie. Er brak een periode van onzekerheid aan waarin niemand wist wat hij moest verwachten. Voor mij persoonlijk was het gevolg daarvan dat mijn werk plotsklaps naar TenneT vertrok. Zij werden beheerder van de netwerken waarmee ik jarenlang druk bezig was en ik moest het allemaal zo uit mijn handen laten vallen. Als je daar niet zelf voor gekozen hebt, is dat geen pretje. Ik weet nog goed dat ik regelmatig terug naar huis reed en niet wist of ik nog wel mijn ei kwijt kon bij Essent. Op dat moment was ik achteraf bezien toch wel in een impasse beland.”

‘Doelgericht innoveren heeft iets weg van zaadjes in de grond stoppen en kijken of er iets moois opbloeit’

Onzekerheid
“Essent stelde mij in staat om mee te doen aan het Essent Career Development Program. Daar heb ik Frans Trommelen leren kennen. Bij de afsluiting van het programma vertelde ik hem van mijn wel en wee, waaruit bleek dat het op dat moment allemaal wat minder soepel liep. Ik had inhoudelijk geweldige dingen voor ogen bij Essent Netwerk, maar ik kreeg weinig poot aan de grond. Daar voelde ik me allerminst fijn bij. Ik zag steeds minder redenen om te blijven bij het bedrijf. Frans zei op dat moment tegen me dat voordat ik überhaupt aan stoppen bij Essent moest denken, ik met mijn ideeën eerst maar eens de hogere echelons van het bedrijf moest opzoeken. Ik kon het altijd proberen. Vanuit een negatieve motivatie elders mijn heil zoeken leek hem op langere termijn geen goed gevoel te geven. Eén van de leden van de Raad van Bestuur van Essent had het loopbaanprogramma waaraan ik meedeed in zijn portefeuille en had weliswaar aangegeven dat zijn deur altijd openstond voor deelnemers aan dit programma. Ik besloot om mijn moed bij elkaar te rapen en mijn ideeën met hem te delen. Op mijn verhaal werd enthousiast gereageerd. Zo ontstond er een kans die ik zelf had afgedwongen: de mogelijkheid om een onafhankelijke afdeling Innovatie binnen Essent Netwerk op te bouwen. ‘Toekomstbestendigheid’ was daarbij het motto.” 

Waarden
“Hoewel ik de persoon er niet naar ben om goed de tijd te nemen om te genieten van zulke momenten, was het absoluut een jongensdroom die in vervulling ging. Al snel werden er successen behaald en dat versterkte binnen het bedrijf de overtuiging dat ze een goede keuze hadden gemaakt met het opstarten van een innovatieve club. De term Smart Grids speelde zowel voor mij persoonlijk als op onze afdeling een belangrijke rol. Smart Grids is een containerbegrip dat wordt gebruikt voor toekomstige technologieën om het elektriciteitsnet met de toenemende onvoorspelbaarheid van het elektriciteitsaanbod om te laten gaan. Eenmaal aan de slag ging ik op zoek naar collega’s om een afdeling mee te vormen. Naast vaste medewerkers zijn trainees ook steeds van groot belang geweest. Veel van onze trainees hebben een project bij Innovatie gedaan en fungeren nu als ambassadeur voor onze afdeling. Met als gevolg dat nieuwe trainees ook erg geïnteresseerd zijn en dat is voor ons natuurlijk een goede zaak. Hun frisse en onbevangen kijk is voor ons namelijk erg belangrijk en waardevol.”

“Bij het aannemen van een innovator focus ik me op de inhoudelijke gedrevenheid en resultaatgerichtheid. Mijn werknemers krijgen alle ruimte en de verantwoordelijkheid om zelf initiatieven te ondernemen en zich te ontwikkelen. Daarmee moeten ze dan wel om kunnen gaan; daarom houd ik een oogje in het zeil en probeer tijdig en op gepaste wijze in te grijpen als het mis dreigt te gaan. Voorkomen is beter dan genezen. Omdat onze afdeling voornamelijk uit jonge mensen bestaat, is dat wel eens nodig.”

“Iedereen is voor mij gelijkwaardig. Dat heb ik van huis uit meegekregen. Voor mij heeft dat ook met mijn levensbeschouwing, mijn geloof te maken. De koningin of de CEO van Enexis zijn niet meer of minder waard dan mijn directe collega’s, monteurs of schoonmakers. In de kern van de zaak probeer ik daarom ook iedereen op dezelfde manier te behandelen.”

‘Het principe zwart of wit, goed of slecht is overboord. Het gaat nu om hoe kunnen we van mooi naar mooier en van goed naar beter gaan’

“Ik heb een allergie voor mensen die er niet proberen uit te halen wat er in zit. Daar ben ik snel mee klaar. Mensen hebben wat mij betreft de verantwoordelijkheid om maximaal voor resultaat te gaan en te woekeren met hun talenten. Ik probeer daartoe actief vertrouwen te geven en iedereen op een positieve manier te benaderen. Ik denk dat ik mag zeggen dat ik mensen daardoor stimuleer. Mocht er iets misgaan, dan krijgt bij mij niemand de kous op de kop. Het gevolg van ruimte geven en kansen pakken is immers dat er wel eens iets verkeerd gaat of dat een resultaat niet wordt gehaald. Zeker als je werkt aan innovatieve experimenten en projecten waarbij je niet van te voren weet wat er gaat gebeuren. Doelgericht innoveren heeft iets weg van zaadjes in de grond stoppen en kijken of er iets moois opbloeit. Het blijft constant de vraag of iets realiseerbaar is. Het is een zoektocht naar de juiste plek, mensen en omgeving.”

Coaching
“Groei van binnenuit is een mantra dat wel bij mij past. Groeien is iets dat je overkomt; ik vind ‘groei’ altijd een beter begrip dan ‘ontwikkeling’. Ontwikkeling is een bewust proces; voor mij gaat daar iets teveel de suggestie van uit dat alles maakbaar is. Toch begrijp ik heel goed wat er mee wordt bedoeld. Voordat ik een aantal jaren geleden het loopbaan programma van Essent ging volgen, verwachtte ik eerlijk gezegd weinig van thema’s als groei en ontwikkeling. Ik ben nogal nuchter ingesteld en richt mij vooral op ‘harde’ onderwerpen. Maar tijdens het programma werd ik met verschillende karakterfacetten geconfronteerd. Het ergste was: het ging over mij. Ik was iemand die altijd op zoek was naar inhoud. De rest had voor mij persoonlijk destijds niet zoveel meerwaarde. Ik ben meer om me heen gaan kijken en gaan beseffen dat niet alles wetenschappelijk en logisch uit te rekenen en na te volgen is. Coaching heeft me uiteindelijk veel nuttige inzichten bijgebracht en dat heeft mij de afgelopen jaren echt geholpen. Investeren in mijn communicatieve vaardigheden heeft mij geen windeieren gelegd. Ik bekijk dingen nu meer vanaf een afstand. Ik zeg bijna nooit ‘maar’ en het principe zwart of wit, goed of slecht is overboord. Het gaat nu om de vraag hoe kunnen we van mooi naar mooier en van goed naar beter gaan. Positief en complementair naar mijn werknemers. De spiegel die coaching heet en waarin Frans een belangrijke rol heeft gespeeld, was de aanzet tot dit alles.”

‘Een van de leden van de Raad van Bestuur van Essent had het loopbaanprogramma waaraan ik meedeed in zijn portefeuille. Ik besloot om mijn moed bij elkaar te rapen en mijn ideeën met hem te delen’

Uniek
“Mijn werk op onze afdeling sluit naadloos aan bij dat op de Technische Universiteit Eindhoven. In 2009 werd ik de eerste hoogleraar op het gebied van Smart Grids in Europa. In Eindhoven geef ik op deeltijdbasis colleges over decentrale energie, windmolens, nieuwe netwerken. Kortom, energie ontwikkelen voor de toekomst met de toekomst. Het is heel boeiend om te werken met jong talent; iedereen verschilt en als je daarvoor openstaat en oog hebt, leer je zelf ook veel van de coaching en begeleiding van anderen. Ik moet daarbij wel de kanttekening plaatsen dat er heel veel verschil zit in houding en niveau van afstudeerders. De een werkt heel impulsief of intuïtief, de ander heel gestructureerd en resultaatgericht. Wat mij steeds meer opvalt is dat sommige studenten meteen al op heel hoog niveau zijn qua houding, aanpak en communicatieve vaardigheden, terwijl anderen moeilijk tot resultaat komen. Ik denk wel eens dat het heel lastig is om daarin écht te groeien.”

“Wat dat betreft hecht ik ook steeds minder waarde aan ‘ervaring’, het lijkt wel of bepaalde zaken aangeboren zijn (of juist niet). Wat er niet in zit, kun je er ook niet uithalen. Daar moet je jezelf bij neerleggen in het onderwijs en in de begeleiding van jonge mensen. Uiteindelijk is er een select groepje, dat echt het verschil zal maken. Het is inspirerend en leerzaam om met hun samen te werken. Maar voor iedereen geldt wat mij betreft: wat er wél inzit, moet je er ook uit halen. Dat is groei van binnenuit.”

Klik hier voor meer informatie over individuele loopbaancoachingtrajecten.

OUDDORP- De primaire opdracht bestond uit het opstellen en uitwerken van een teamstatuut en teamontwikkelplan. Het schitterende zeilschip Lari Permarini voer het Enexis Management Team Grootverbruik van Gert Ter Avest tijdens de Trommelen & Co Sail Experience de goede richting op. Vanuit het RealDrives profiel ondervond het team buiten de traditionele kantoormuren een stroomversnelling. Zowel op het zeilschip als in de teamontwikkeling.

Bekijk de video impressie voor de beleving en klik hier voor meer informatie over programma’s voor teamontwikkeling.

Groei van binnenuit interviewt bijzondere mensen die in het verleden op een onderscheidende manier hebben deelgenomen in de diverse training- en coaching trajecten. Van binnenuit, vooruit… is niet uit de lucht gegrepen. Henno Janmaat, directeur van TJELP, liet een spoor van successen achter en vertelde ons zijn filosofie over hoe organisaties te veranderen.

 Henno Janmaat

Geboren:  vijf juli 1972

Beroep: CEO

Studeerde: Bedrijfseconomie

Status: Gehuwd

Woont in: Den Haag

Gewerkt voor: ABN-Amro en Essent

Huidige werkgever: TJELP bv

Jaar van coaching: 2004

Henno Janmaat gaat met E-view voor een nieuw avontuur op de inspirerende locatie waar het ooit voor het succesvolle Booking.com begon.

Gedreven door autarchie. Bijzonder excentriek met het intelligente vermogen om verdwenen passie op te wekken bij werknemers van noodlijdende organisaties. Zijn sociale gave en filosofie brachten hem het ene na het andere succes. E-view is de juiste afspiegeling voor de vrijheid vechter die Henno Janmaat (40) is. Zijn buitengewone gedachten over leiding geven en verandering in de wereld deelde hij met ons.

‘’Ik ben eigenlijk altijd op zoek naar vrijheid. Daar is in de loop der jaren niks aan veranderd. Sterker nog, mijn huidige bedrijf staat wat dat betreft symbool voor mijn karakter. Bij ABN Amro en Essent heb ik er altijd voor gekozen om in de luwte te werken bij kleine onderdelen, waar ik het helemaal op mijn eigen manier aan kon maken. Bij Essent was ik bijvoorbeeld directeur in Hamburg bij een bedrijf wat in CV Ketels deed en slechts achttien mensen in dienst had. Ik heb daarna de kar getrokken bij verander trajecten in tal van andere bedrijven in Berlijn, Leipzig, enz. Ik heb door heel Duitsland gezworven en vond het wel lekker om in de schaduw van het moederbedrijf te opereren. De vrijheid in aanpak was groot en de mate van het afleggen van verantwoording was heerlijk. Ik moest mezelf vier keer per jaar melden op het hoofdkantoor in Arnhem en uitleg geven over de status van het bedrijf waar ik directeur van was. Het was rustig vanuit het hoofdkantoor en ik kon het gaspedaal op mijn manier intrappen op de werkvloer. Voor mij was het te benauwd om in het grote Essent zelf te werken. Ik ben enorm blij dat Essent me die kans destijds heeft gegeven.”

Leiden
‘’Keer op keer wist ik er in te slagen om van een avontuur een successtory te maken. Ik ben door de aaneenrijging van goede resultaten overtuigd van mijn filosofie. Waar ik naar kijk is niet naar marktstrategie, maar naar het team. Bottom-up. Een directeur moet zo min mogelijk doen en goed observeren. Hij heeft een radar nodig om spanningen op te zoeken. Hij begeeft zich tussen de werknemers om gezonde spanningen te inspireren en verstoorde spanningen te corrigeren. Zo ging ik een periode lang lunchen met de best- en minst presterende werknemer. Gewoon om op een sociale manier een individueel proces in gang te zetten. De beste manier om resultaat te boeken, is als je als directeur werknemers kunt laten ontwikkelen van binnenuit. Om dat uit te leggen, moet ik terug naar de tijd van de Romeinen. In tijden van oorlog stond er een hiërarchie en een echte leider. Als de rust was teruggekeerd veranderde dat en stond de tent van de leider midden in het dorpje. Hij luisterde naar het geluid van zijn krijgers en liet ze meedenken over situaties. Hij stimuleerde ontwikkeling van het individu en creëerde een groepsproces voor betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Uiteindelijk besliste de leider, maar bepaalden de krijgers.’’

‘Ik ben niet aan mijn werknemers gaan trekken om ze beter te maken. Ik heb ze de mogelijkheid gegeven om te groeien van binnenuit’

‘’Sinds kort proberen we in het bedrijfsleven ook met grote groepen iets te bereiken waar het individuele aandeel hoog is. Het kuddegedrag in het bedrijfsleven en de traditioneel strakke hiërarchie verdwijnt. De leider is een middelpunt, in plaats van iemand die op een troon leeft en boven de groep uitkijkt. Op dit moment wordt dat even doorbroken door de crisis en dat moet ook. Iedereen bekken dicht en ‘we doen het zo’. Prima, de broekriem moet op sommige plekken worden aangetrokken. Ik zie echter wel een valkuil als bedrijven zo blijven handelen. De gedrevenheid bij werknemers verdwijnt als je mensen met een zware beperking op vrijheid laat functioneren. Er zijn grote bedrijven die dat doen, daar is het 24/7 crisis is op dit moment. Mijn voorspelling is dat als zij blijven vasthouden aan hun tijdelijke dictatuur, ze omvallen. Een bedrijf, gezond of niet, staat of valt bij de passie van zijn werknemers.’’

Verandering
“Het management wil nog wel eens de naïeve bril opzetten en denken dat iedereen tegelijk is geboren. Elke generatie is anders en heeft andere ideeën voor ogen. Iedere generatie heeft waardevolle eigenschappen, maar je moet ze wel de kans geven die te ontplooien. Vanuit de oorsprong zit er bij de homo sapiens een wil om te leren en te exploreren. Bij teveel spanning, vaak voortkomend door onzekerheid en een gebrek aan lef bij het management, verdwijnt die wil bij werknemers. Eigenlijk begint dat vaak in de opvoeding waar ouders soms te strakke kaders mee geven of te vaak nee zeggen en zo de gezonde exploratiewens van het kind blokkeren. Soms zeg ik wel eens gekscherend dat sommige mensen al op een leeftijd van twee a drie jaar oud mentaal met pensioen gaan, omdat ze geen ruzie willen met hun ouders en alleen nog maar luisteren in plaats van onderzoeken en proberen. Elke keer als ik een nieuw avontuur aanging, doorliep ik met mijn mensen een traject om ze weer kind te maken. Kinderen denken en voelen nog puur. De spanningslijn tussen medewerker en leidinggevende is anders dan de spanningslijn tussen medewerkers. De spanning tussen gelijken (medewerkers onderling) leidt tot veel positievere energie en inzet dan de spanningslijn tussen ongelijken (manager en medewerker). Dat herken je wanneer je een zeer onbevlogen medewerker op zaterdag ziet draven op het voetbalveld, waar hij vaak ook nog in het bestuur zit en ongelooflijk veel passie aan de dag legt. Het duel met de leidinggevende geeft veel minder energie dan met de tegenstander op het voetbalveld. En raar genoeg krijg je voor het sparren met een leidinggevende geld en betaal je contributie voor een potje voetbal. Ik doorbrak die negatieve lijn en verbond mensen.”

“Medewerkers vonden dankzij deze verandering hun werk plotseling weer leuk en dat maakte de weg vrij voor een herintreden van de verdreven passie. Bij de zeven bedrijven waar ik heb gewerkt, was deze simpele werkwijze de bron van het succes. Telkens in een totaal andere setting. Het maakte mij niet veel uit wat het bedrijf deed, als er maar een markt voor het product was. Ik geloof daarom in GROEI van binnenuit en in ‘ons’ product bij TJELP. Dat is waarom ik zo close ben met Frans Trommelen. Ik contact regelmatig met hem vanaf het moment dat ik bij Essent in zijn coaching programma zat. We delen het, soms lastige ideaal, om daadwerkelijk veranderingen te realiseren in de wereld. We kunnen beide enorm emotioneel betrokken raken bij projecten, waardoor we plezier brengen in een werksfeer en we uiteindelijk verandering zien. Het geeft ons geen voldoening als het ons niet lukt om die impact te realiseren. We willen beide extreem graag een change. Dat is de drive die ik keer op keer voelde bij het aanpakken van organisaties.’’

‘Een bedrijf, gezond of niet, staat of valt bij de passie van zijn werknemers’

Succes
‘’Onder de vleugels van Essent kwam ik voor een nieuwe uitdaging te staan: Westland Energie. Een bedrijf dat niet winstgevend was. Bij binnenkomst vroeg ik de leidinggevenden samen te komen. Bijna twintig in totaal. Ik vroeg: “bepaal voor jouw teams op welke drie punten je volgend jaar beter wil scoren dan dit jaar, over twee weken dan presenteert een ieder dat in drie minuten aan de collega’s. Daarna doen we er een strik omheen en noemen we dat het target voor volgend jaar. Met dat target ga ik naar de aandeelhouder en als de aandeelhouder het niet genoeg vindt dan zie je mij nooit meer terug.”. De reacties waren leuk: ‘Wat voor mongool is dat? Waar slaat dit op! Wie denkt hij wel niet dat is?’ Tot er iemand op stond en zei: “Wweet je wat hij net met ons gedaan heeft, hij heeft ons gevraagd of wij met hem willen werken of niet”. De ambitie in het target bleek in sommige gevallen 20-30% en dat was nog nooit eerder gebeurd.  Er was een hoge mate betrokkenheid, eigenaarschap en vooral weer passie. Westland Energie werd in iets meer dan een jaar weer winstgevend. We haalden in die tijd diverse prijzen binnen, waaronder het beste energie bedrijf en de beste dienstverlener van Nederland. Niet door marktstrategie, maar door de pure kracht van passie van mijn werknemers. Ik ben niet hun gaan trekken om ze beter te maken. Ik heb ze de mogelijkheid gegeven om te groeien van binnenuit. Passie is de absolute voorwaarde voor succes.”

Wending
“Essent werd overgenomen door RWE en de organisatie werd geherstructureerd. Ik ambieerde een plek net onder de Raad van Bestuur, maar dat bleek te hoog gegrepen.. Ik trok me terug en beraadde mezelf. Als jonge jongen droomde ik ervan om rockster of schrijver te worden. Dat laatste ging ik eens uitproberen. Ik sloot mezelf op in een kamertje in Rome om een boek te schrijven. Na een paar weken had ik van allerlei punten uitgezet met concrete gebeurtenissen uit mijn carrière, op de muur van mijn kleine holletje geplakt. Met lijnen en strategieën zou ik mijn boek gaan vormgeven. Maar ik zag de muren op me afkomen en het lukte me niet om zomaar even snel een boek te schrijven. Ik was gefrustreerd. Op een terras aan een van de romantische pleinen in het poëtische Rome blies ik mijn moedeloze adem uit. Op dat moment gebeurde er voor mij iets magisch. Ik raakte in een diep gesprek met een Italiaan die het heel simpel stelde: “Je vergeet niets, je kunt alles alleen moeilijk terug halen.” Denk aan je tijd op je basisschool, als je daar goed en lang over nadenkt, komen er allerlei verhalen en beelden naar boven die al een hele tijd niet de revue zijn gepasseerd. Zo geldt dat voor alles. Ik zag in dat ik mijn boek eigenlijk al op de muur had uitgetekend. Ik moest alleen bij elke situatie beter gaan nadenken om het sterker en begrijpelijk te maken voor anderen. Uiteindelijk schreef ik ‘Oops I’m the boss’ in een sneltreinvaart, met een kleine knipoog naar mijn vorige werkgever. Het boek telt 53 verhalen die makkelijk te lezen zijn, maar een grote impact kunnen hebben. Het geeft mijn filosofie tot in het diepste weer. Bedrijven laten excelleren door groei van binnenuit. En zo ontstond TJELP.’’ 

‘Elke keer als ik een nieuw avontuur aanging, doorliep ik met mijn mensen een traject om ze weer kind te maken’

Geest
‘’Van directeur naar ondernemer van TJELP is geen grote stap. Ik ken mijn markt als geen ander, het is mijn professie. Bij TJELP begeleiden we bedrijven bij verandertrajecten en laten we zien dat de ‘GROEI van binnenuit’ filosofie werkt. Keer op keer.. Ook al ben ik een enorme energieman en verkondig ik vertrouwen, soms blijkt dat in je eigen bedrijf nog wel eens lastig. Als je zo emotioneel betrokken bent, ben je niet altijd even prettig voor je omgeving als je graag zou willen zijn. Het team noemt mij een betrokken controlfreak, en dan zijn ze denk ik nog aardig, hahaha. Het geld dat ik verdien, gaat op dit moment naar een nieuw bedrijf genaamd E-view, iets totaal anders. Een softwareprogramma voor bedrijven waar mail en zoekmachines worden gecombineerd. Hierdoor hoeven medewerkers niet meer te zoeken naar bepaalde wegen en onderwerpen. Als je op E-view iets zoekt, dan krijg je, naast de content, je collega’s te zien die daar het meest van weten. Zo gaan mensen weer met mensen praten in plaats van met computers.. We zijn het concept op dit moment aan het bouwen. Met tien man wanen we ons door een labyrint van mazen, waar we wegen zoeken om het systeem te optimaliseren. We hebben van te voren diverse locaties bekeken om ons te vestigen. Het oog viel op het inspirerende kantoor waar we ons nu in begeven. Hartje Amsterdam aan de Amstel. Een geweldige bijkomstigheid reden is dat Booking.com hier ooit begonnen is met een aantal mensen en nu een miljoenenbedrijf is. De geest van Booking.com dwaalt hier nog steeds rond en dat inspireert ons om hetzelfde te realiseren op onze manier. Voor het eerst moet ik nu zelf een markt creëren in een nieuwe richting. Dat is moeilijk maar wel uitdagend. Het staat symbool voor wat vrijheid en passie met mij doet. Fantastisch toch!’’

Klik hier voor meer informatie over maatwerkprogramma’s op organisatieniveau.

OUDDORP – Vanuit de nautische omgeving Marina Port Zélande heeft de maandag 4 juni en dinsdag 5 juni de Sail Experience van Trommelen & Co plaats gevonden. Het Enexis Management Team Grootverbruik van Gert Ter Avest beleefden op het Grevelingenmeer een bijzondere zeilclinic.

[superb cats=5]

Donkere wolken pakten zich maandagochtend samen en de regen stortte  lange tijd uit de hemel. De maandag bestond dan ook uit een workshop waarin een teamstatuut en teamontwikkelplan werden opgesteld en uitgewerkt. De Lari Permarini voer op dinsdagochtend onder een heerlijk zonnetje de luxueuze haven van Port Zélande uit. Op het zeilschip van Andre Vermaat werd een vervolg gegeven aan de workshop en werd tijdens een zeilclinic op indringende wijze beleefd, wat de dag tevoren was bedacht. Vanuit het individuele en collectieve RealDrivesprofiel werd ieder teamlid een rol toebedeeld op het schip. Bij voorkeur op de grens van diens comfort zone, omdat het daar spannend wordt en het (samen) leren kan beginnen. Na iedere sessie werd er op het water geëvalueerd over het (individuele en gezamenlijke) functioneren en de zeilresultaten die daarmee als team waren behaald. In een compleet andere setting dan die van alledag wist het team van Enexis met veel plezier, lering en succes er een geslaagde 2-daagse van te maken. Meer vermogen en minder verbruik door meer oranje/rood en minder groen/geel behoeft vanaf nu voor geen enkel teamlid nadere toelichting of uitleg meer. Als je met relatief weinig wind samen toch 7 knopen snelheid weet te realiseren, dan is het eenieder duidelijk hoeveel potentie er nog in zit als plezier en prestaties samen kunnen gaan.

Het MT Grootverbruik van Enexis beleeft op 4 en 5 juni een bijzonder HPO sailing experience. Bij Port Zélande in Ouddorp organiseert Trommelen & Co op een unieke 2-daagse met als doel de ontwikkeling van een teamstatuut en teamontwikkelplan. Door de combinatie met zeilclinics aan boord van de oogstrelende Lara Permarini gaan we het teamstatuut en teamontwikkelplan niet alleen bedenken, maar daadwerkelijk met elkaar beleven.

Maatwerk tijdens Sail Experience Trommelen & Co

Het actieve idee ontstond mede door Andre Vermaat, directeur van Multimanagment, die als interim-manager van Ziggo’s contactcenter in den Haag de kracht van het ‘groeivanbinnenuit’-concept met zijn managementteams aan den lijve heeft ervaren. Andre Vermaat en Frans Trommelen hebben met vereende krachten een maatwerk teamontwikkeltraject uitgewerkt in combinatie met zeilclinics aan boord van het prachtige schip Lari Permarini in Porte Zelande. Geen kantoor, weg van de alledaagse werksituatie, maar in alle vrijheid op zee werken aan de ontwikkeling van een High Performaning Team &  Organisation.

Werkwijze
Het team van Enexis wordt opgedeeld in twee groepen. De ene groep observeert vanuit een snelle RIB het functioneren van de andere groep op het zeilschip. Een teamprestatie leveren in een totaal andere situatie. Inhoudelijk wordt er herhaaldelijk aandacht besteed aan de interpretatie van het RealDrives teamprofiel en het opstellen van het team ontwikkel plan. Bij elke zeilactiviteit vindt er een debriefing plaats waarin eerst de betrokkene zelf reflecteert op zijn of haar prestaties en vervolgens de observator zijn waarneming deelt. Het team maakt zich spelenderwijs de RE-&PRE-viewmethodiek eigen, waarmee ze in de dagelijkse samenwerkingspraktijk de uitvoering van hun teamstatuut en team ontwikkel plan gaan monitoren. Andre Vermaat en Frans Trommelen zullen de zeilprestaties onder de loep nemen en het succesvol toepassen van de bovenstaande doelstellingen. Dit alles volgens de oude chinese wijsheid:

Ik hoor en ik vergeet.

Ik zie en ik onthoud.

Ik doe en ik begrijp.