Het Leadership Development Program

BOLD performance improvement en de filosofie en het service-protfolio ‘GROEI van binnenuit’ vonden hun oorsprong in het  Leadership Development Programma. In de periode 2001-2003 voerde Ger Jonkergouw vanuit het IBO de programmadirectie en was Frans Trommelen coach van een 2-tal ‘learning families’ binnen een van de grote Nederlandse banken.

Bedrijven in de financiële sector zijn onderhevig aan ingrijpende en snelle veranderingen op alle niveaus en directies ervaren frequent dat de overwegend transactionele leiderschapsstijl onvoldoende is om adequaat de snelle en veelvormige veranderingen te (bege-)leiden. Bij het Zwitserse instituut IMD is in de loop van de jaren ’90 door Professor Joseph DiStefano een model ontwikkeld over transformationeel leiderschap.

In het voorjaar van 2001 werd IBO  gevraagd  te komen tot een aansprekend ontwerp op basis van dit model. In de periode tussen najaar 2001en najaar 2003 zijn drie leergangen van het Leadership Development Programme voor ongeveer 270 leden op senior kader niveau.  De groep deelnemers omvatte:

  • Algemeen directeuren van lokale banken,
  • Senior staf en managers van business units,
  • Stafleden die geacht werden hoge potentie te hebben voor senior staf posities

Het uitgevoerde Leadership Development Programme was een omvangrijk, intensief,  innovatief, experimenteel én levend programma:

  • Omvangrijk omdat het een programma was voor ca. 270 deelnemers verdeeld over drie leergangen van maximaal 96 personen, elk met een leerperiode van ca. 9 maanden. De totale doorloop van het gehele programma was ruim 1,5 jaar (eind 2001 tot november 2003|). Daarnaast participeerden per leergang nog en acht coaches met 12 deelnemers per ‘learning family en 16 mentoren (leden van de top-100), waardoor de totale leergemeenschap per leergang op 110 tot 120 personen kwam. De evaluatie van het programma heeft opgeleverd dat een meer optimaal rendement uit het programma behaald kan worden wanneer gewerkt wordt met leergangen met een omvang van 36 tot 48 deelnemers en met learning families‘ met een omvang van 8 tot 10 deelnemers.
  • Intensief door de inzet van vier werkconferenties  van twee dagen met docenten van internationaal niveau. Intensief ook door de keuze voor praktijkleren; Action Learning en de begeleiding van dit leerproces door professionele externe coaches en door mentoren uit het bedrijf (praktijkbegeleiders).
  • Innovatief omdat deze leergang een keuze heeft gemaakt voor leiderschapsontwikkeling als gedragsontwikkeling en niet enkel als kennisontwikkeling. Dat is het directe gevolg van de keuze voor Transformational Leadership dat zich als een van de weinige werkmodellen voor leiderschap leent voor leer- en ontwikkelingsmogelijkheden die gebruikt kunnen werden als additionele leiderschapscompetenties in de praktijk van de organisatie.
  • Experimenteel omdat dit de eerste keer was dat een programma van deze signatuur, voor een dergelijke doelgroep en in deze omvang voor een mainstream business werd uitgevoerd. Sterker nog: een programma van deze omvang, met deze inhoud en impact is voor zover bekend in Nederland en ook internationaal nooit eerder gerealiseerd.
  • Levend, was het een programma, met name in de action learning fase, als een levend organisme dat werd gerealiseerd voor en binnen een organisatie welke in een bijzonder dynamische fase van haar bestaan verkeerde.  Dit vereiste dat gedurende het programma ruimte bleef bestaan voor aanpassing van de inhoud (en dus ook de docenten) van de workshops.

Voor een leergang vanuit deze invalshoeken bestond geen blauwdruk. Visie, doelen en leerweg werden op maat voor dit programma ontwikkeld en uitgevoerd.

De hoofddoelstelling van het programma werd als volgt omschreven:

Deelnemers in de eigen praktijk laten toepassen van nieuwe concepten en inzichten omtrent transformationeel leiderschap. Deze hoofddoelstelling werd op twee manieren gerealiseerd:

  1. Nieuwe concepten en inzichten omtrent leiderschap:

Met name in het workshop gedeelte van het programma werd het Transformationeel Leiderschapsmodel van Prof. Joseph DiStefano als framework voor leiderschapsontwikkeling gepresenteerd. Dit model kent aan Transformationeel Leiderschap (TL) een vijftal dimensies toe: Visioning, Inspiring, Stimulating, Coaching en Teambuilding. Transformationeel Leiderschap werd afgezet tegen twee andere vormen van leiderschap: Transactioneel en Laissez-faire Leiderschap. De focus op Transformational Leadership werd geoperationaliseerd voor een deel middels ex cathedra lezingen met case studies, maar ook in combinatie met praktische trainingen.

Met alle docenten werd het model van DiStefano in de voorbereiding besproken en werd overlegd hoe deze dimensies konden worden verwerkt in hun bijdragen, die voorts in het teken stonden van de organisatorische en persoonlijke dimensies van leiderschap.

  1. In eigen praktijk toepassen:

De ruggengraat van het programma werd gevormd door de action learning component. De totale groep deelnemers werd opgedeeld in 8 learning families. Voor elke learning family was een coach ter beschikking. Elke deelnemer ontwikkelde een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) aan de hand van de gegevens welke voortkwamen uit de 360-graden feedback meting. Aan de hand van het persoonlijke ontwikkelplan werden acties ondernomen waardoor een deelnemer zich kon versterken op de leiderschapsdimensies van zijn/haar keuze. De ervaringen die in de praktijk werden opgedaan werden besproken binnen de learning family, alwaar feedback werd gegeven door collega’s (intervisie) en de mentor.

 2.2       Subdoelstellingen van het programma waren:

  •  Bijbrengen kennis en vaardigheden omtrent nieuwe leiderschapsconcepten: De kennisaspecten zijn reeks toegelicht bij de hoofddoelstelling. De vaardigheden behorende bij leiderschapsconcepten werden op twee manieren bijgebracht:
  • Tijdens twee workshops (nr. 2 en nr. 3) waren er sessies waarin speciaal aandacht werd besteed aan coaching en teambuilding vaardigheden. Deze sessies hadden meer een trainingskarakter dan een lezingenkarakter
  • De belangrijkste plaats waar de vaardigheden mbt transformationeel leiderschap werden ontwikkeld was de Learning Family (LF).

Van Ist naar Sol situatie:

Inhoud- en procesbegeleiding om te komen van ‘ist’ naar ‘soll’ situatie. Daarbij werden de ‘ist’ en ‘soll’ situatie als volgt omschreven:

Van Ist

 

Management Focus

Taakgericht
Naar Soll

 

Leiderschap Focus

Mensgericht

 

  1. Beheersmatig
  2. Sturend
  3. Controlerend
  4. Eigen Performance
  5. Produkt Oriëntatie

1. Inspirerend/Visie Gestuurd 2. Coachend3. Ondernemend/Organiserend4. Samenwerking/

  • Relatiegericht/ Connectivity

Verwerven van inzicht in:

  • Hiërarchische versus Functionele (netwerk) organisatie patronen: Het onderscheid tussen deze organisatorische patronen kwam zowel aan de orde tijdens de learning family bijeenkomsten, waar men besprak hoe men transformationeel leiderschap kan ontwikkelen in de eigen praktijk, en voorts kwam dit thema (maar dan wel meer impliciet) aan de orde tijdens de tweede workshop tijdens de sessie(s) met prof. J. Strikwerda en in de derde workshop, tijdens het theaterstuk Heart Drug. Ook de interne bedrijfsonderdeel presentaties door de deelnemers gaven informatie over hoe de genoemde organisatiepatronen binnen het bedrijf zich ontwikkelen.
  • Eigen functioneren: Dit aspect werd vertaald in termen van waarneming van leiderschapsgedrag middels de 360-graden feedback rapportage aan het begin van het programma en een 90-graden feedback rapportage 5 maanden na afloop van de vierde workshop en na het beëindigen van alle learning family activiteiten.
  • Gewenste (persoonlijke) verandering binnen de context van organisatieontwikkeling: Op grond van de Reflector (het 360-graden feedback rapport) maakte een deelnemer een persoonlijk ontwikkelplan dat besproken werd met de toekomstige mentor. Dit gesprek had plaats voorafgaand aan de start van de eerste workshop. De uitkomst van dit gesprek was een bijgesteld persoonlijk leerplan dat mede gebruikt werd bij het vaststellen van de accenten welke een deelnemer wilde leggen en de akties welke werden ondernomen in het kader van zijn/haar transformationele leiderschapsontwikkeling.
  • Kennismaking met andere bedrijfsonderdelen van het bedrijf (o.a. proces van werken, positionering versus imago, groepsbelang, etc.) en netwerken. Deze aspecten werden in het programma op twee manieren gerealiseerd:
  • De deelnemers werden verspreid over de learning families, zodat zij daarin met collega’s van zo veel mogelijk andere bedrijfsonderdelen opereerden, hoorden wat er in andere onderdelen speelde en hoe er met management en leiderschapsvraagstukken werd omgegaan.

3.         De Learning Families en de Coaches

De Learning Families werden geleid door professionele coaches, geselecteerd en begeleid door de programmastaf. Alle coaches wrden voorafgaand aan het LDP ten behoeve van hun taak met de leden van de LF door de programmastaf geïnstrueerd en geïnformeerdover de opzet en bedoeling van het LDP, het gebruik van de 360º feedback, het PDP, de verschillende rollen en de bijbehorende protocollen. De coaches waren bekend met de principes van action learning en ervaren in die methodiek. De coach beschikte over de professionele vaardigheden om, afgestemd op de bedoelingen en de setting van het LDP, werkvormen toe te passen en interventies te plegen, die het leerproces van de deelnemers ondersteunden en de kwaliteit van de LF als leerinstrument bevorderden.De primaire taak van de coaches was het leiden van de Learning Family en het begeleiden van de deelnemers van die LF. De LF was de mentoren voorgesteld als een leergroep in het kader van de action learning. De rol van de coaches was het stimuleren en begeleiden van de individuele ontwikkeling van de deelnemers richting transformationele leiderschapskwaliteiten. Het groepsproces in de LF hanteerden de coaches als een belangrijk medium om de deelnemers van en aan elkaar te laten leren. Zij bevorderden en bewaakten de kwaliteit van dat groepsproces met het oog op die leerfunctie.

4.         De Werkconferenties

 Ter ondersteuning en verdieping van de action learning  stonden een viertal werkconferenties geprogrammeerd. Bij de eerste twee leergangen werden de eerste drie workshops ingericht volgens een stramien van 1- maatschappelijke, 2- organisatorische en 3- persoonlijke dimensies van leiderschap. In elk van de workshops boden inleiders aanvankelijk sterk op cognitief leren gerichte kennis aan zonder dat expliciet de impact van de gezichtspunten voor het bedrijf zouden werden geëxpliciteerd. Het was aan de deelnemers de taak om deze vertaalslag naar het bedrijf en het persoonlijke functioneren te maken (stretching). In de derde leergang werd de titel Maatschappelijke Dimensies van workshop 1 veranderd in ‘Introduction to Transformational Leadership’.

  • In de workshops werden de vijf dimensies van transformationeel leiderschap verder uitgediept.
  • De presentatoren werd gevraagd de deelnemers expliciet te triggeren om het aangebodene toe te passen op hun praktijk binnen het bedrijf .
  • Ter versterking van de reflectie, verwerking, verdieping en integratie van de aangeboden stof vond bij veel sessies plaats in de learning family groepen.
  • Tijdens de workshops werd ook gepoogd de deelnemers kennis te laten maken met diverse ‘niet-cognitieve’ vormen voor het ontwikkelen van leiderschap, omdat leiderschapsontwikkeling voor een deel ook plaats vindt op het niveau van onderbewuste psycho- en sociodynamische (symbolische) processen. Dit werd gerealiseerd middels: schilderen, het gebruik van lego, storytelling, theater. Dit naast gebruikmaking van meer gebruikelijke trainings- en oefenmodellen in de sessies rond coaching en teambuilding.
  • In de eerste drie workshops werden voorts 2 deelnemers gevraagd hun afdeling of business unit te presenteren.

5.             De mentoren

De mentoren waren de leden van het top kader van het bedrijf die waren aangezocht om de rol van mentor in het LDP te vervullen. De primaire taak van de mentor was om op individueel niveau deelnemers aan het LDP te begeleiden bij het vinden van antwoorden op hoe de principes van transformationeel leiderschap toe te passen in hun werkomgeving. Kortweg is dit aan te duiden als het voorzien in praktijkbegeleiding binnen de organisatorische context en de beleidskaders van uw bedrijf. Een belangrijk onderdeel van de mentoring was het ‘de vinger aan de leiderschapspols’ van het bedrijf houden, teneinde na te gaan of en in hoeverre de principes van transformationeel leiderschap ingang vonden.

 6.         De Masterpieces

De Masterpieces waren de werkstukken waarmee de deelnemers het Leadership Development Programme afsloten. Doel van het maken van de Masterpieces was om de mede in het LDP ontwikkelde leiderschapscompetenties vorm te geven en inzichtelijk te maken voor anderen. In het Masterpiece protocol werd voor de deelnemers beschreven hoe zij aan het werk (zouden) kunnen gaan bij het maken van een Masterpiece. De ruimte die hen daarbij gegeven werd was congruent met de visie in het LDP op leiderschap: geen voorgeschreven vorm of model, waaraan men moet voldoen, maar een van binnenuit ontwikkeld inzicht, dat leidraad is voor nieuw handelen. Integraal deel van het maken van de Masterpieces was ook de presentatie daarvan. Met name in de presentatie kon zichtbaar worden in hoeverre nieuw inzicht ook in houding en gedrag zichtbaar werd. Transformationeel Leiderschap kan in de organisatie niet onzichtbaar zijn (want dan bestaat het gewoonweg niet), dus ook in het LDP was het van belang er voor te gaan stáán. De feedback in de learning families bood daarbij een essentiële mogelijkheid voor een laatste uitwisseling over de ins- en outs van de visie op leiderschap, kon gebruikt werden om met elkaar naar verdere ontwikkeling te kijken en kon ook tot concrete suggesties voor verbetering en implementatie leiden. De deelnemers werd gevraagd voorafgaand aan de presentaties van de Masterpieces een samenvatting te maken. Deze samenvattingen van de Masterpieces van alle deelnemers (met een daaraan gehecht profiel) werden in het Masterpiece-boek van de leergang opgenomen.

 7.         Het Leermodel in het Programma:

Transformationeel Leiderschap, zoals dat door DiStefano werd beschreven, is een stijl van leiderschap die geëigend werd geacht voor het leiderschap van de nabije toekomst. In de praktijk is gebleken dat een ‘oude’ stijlen (Transactioneel Leiderschap of Laissez Faire Leiderschap) niet kunnen volstaan, of zelfs contraproductief zijn, wanneer het gaat om de (snelle) ontwikkeling van de organisatie, en de mensen die daar deel van uitmaken, tot dynamische partners naar markt en maatschappij of bij het maken van de bijbehorende strategische keuzen. Transformationeel leiderschap versterkt in hoge mate de kwaliteit van de professionele bijdragen van mensen aan de organisatie en verhoogt de flexibiliteit van een transformerende organisatie, zodat zij kan komen tot een excellente performance. De ontwikkeling van transformationeel leiderschap is mogelijk onder een aantal voorwaarden.

  • Er dient allereerst een basis te bestaan binnen de bedrijfscultuur, het business model en de corporate governance
  • er moet een daarmee samenhangende organisatorische noodzaak zijn voor transformationeel leiderschap en tenslotte
  • er moet een persoonlijke wens, en er moeten persoonlijke mogelijkheden ontstaan om transformationeel leiderschap te willen en kunnen ontwikkelen.

Transformationeel leiderschap kan men zich uitsluitend eigen maken door het aangaan van een ontwikkelingsproces en niet enkel op gezag van anderen. De bestaande organisatie werkt echter in hoge mate nog met oude (andere) stijlen van leiderschap, waardoor de deelnemer niet alleen functioneert binnen de bestaande organisatiebeelden, maar ook in een omgeving die nieuw leiderschapsgedrag niet onmiddellijk als ‘beter’ zal herkennen. Leiderschapsontwikkeling houdt daarom ook in dat men moeten leren omgaan met de bijbehorende verschijnselen van weerstand.

Voor het Leadership Development Programme werden dit de onderwijskundige uitgangspunten. Op basis hiervan werd een leergang ontwikkeld, waarin een opleidingsmatrix werd ingezet en vormgegeven. Het inhoudelijk, methodisch en procesmatig aanbieden van een leeromgeving waarin deelnemers werken aan het zich eigen maken van transformationele leiderschapscompetenties betekende het in de praktijk – zichtbaar – leren uitoefenen van transformationeel leiderschap.Daar transformationeel leiderschap uitgaat van de ontwikkeling van leiderschapscompetenties door de persoon zelf, is in het Leadership Development Programme gekozen voor het stimuleren van de aansturing van het leren en het leerproces door de deelnemer zelf. Dat vroeg motivatie en het nemen van verantwoordelijkheid, en niet in de laatste plaats engagement met de ontwikkeling van de organisatie zoals deze gedragen werd door de mensen die daar deel van uitmaken.

 7.2       Een opleidingsmatrix voor zelfsturend leren

Integraal leren en leiderschapscompetenties ontwikkelen werken niet door het enkel aanreiken van nieuwe (cognitieve) inzichten. Het opnemen van kennis is voor het omzetten van inzichten in nieuw gedrag weliswaar onvoldoende, maar wel noodzakelijk. Nieuw leiderschapgedrag kan uitsluitend ontwikkeld werden door oefening, inclusief het verwerven van inzicht in eigen mogelijkheden en de vergroting daarvan. Slechts met kennis en een visie op noodzaak en mogelijkheden wordt het oefenen zinvol omdat het daardoor richting krijgt en verbonden kan werden met organisatie-,  team- en persoonlijke doelen. In de opleidingsmatrix van het Leadership Development Programme werd in een verticale stroom gewerkt aan input waarmee een referentiekader rond transformationeel leiderschap werd gecreëerd. Daarnaast was er een horizontale stroom in het opleidingsmodel, die vormgeeft aan leren door te doen. Dit werd in het programma action learning genoemd.

  • De verticale stroom werd in een viertal workshops vorm gegeven, zgn. knowledge boosts die verschillende dimensies van transformationeel leiderschap exploreerden en nieuwe concepten en inzichten aanreikten en waarin interactief werd geleerd om nieuwe inzichten rond de dimensies van transformationeel leiderschap toe te passen op de organisatie en het werk dat de deelnemer aan de leergang daar doet. Deze input-programma’s konden uitstekend door de gehele groep van de learning community worden gevolgd.
  • De horizontale stroom, de Action Learning begon in de leergang met het afnemen van de 360° feedback-assessment welke speciaal was ontwikkeld voor transformationeel leiderschap en waarvan het verslag in de Reflector aan elke deelnemer werd gegeven.

Deze Reflector bood een beeld dat de omgeving van de deelnemers heeft ten aanzien van zijn transformationeel leiderschap. Hierdoor was er een agenda beschikbaar voor verdere ontwikkeling van transformationele leiderschapsdimensies. In overleg met de professionele coach werd van de deelnemer gevraagd om een Personal Development Plan (PDP) te maken, dat was bedoeld als een aanzet tot het maken, kiezen en later uitvoeren van leerdoelen. Het PDP is de grondslag voor het leercontract dat mentoren en deelnemers afsluiten. De opstart van de action learning vond plaats in een individueel intake gesprek met de coach. De verdere uitvoering vond plaats in de zgn. learning families, de leergroepen, die uit 12 personen plus een coach bestonden.

 7.3       Hoe werkte de action learning: de mentorgroepsbijeenkomsten als supportsysteem

De action learning functioneerde door vanuit gekozen leerdoelen een oefensituatie in de praktijk (de organisatie) te kiezen. Oefening betekent hier, dat je iets op een andere wijze gaat doen dan gebruikelijk, met het doel daarin inzicht te verwerven hoe dat beter, en effectiever, kan. De leerdoelen werden daarvoor vertaald in kleine, haalbare acties (met behulp van SMART), waarop de deelnemer tevens oefende met zelfwaarneming en reflectie.Hierdoor werd na de werkervaring geleerd wat goed (= effectief) verliep, en wat verbetering verdient. Vanuit een analyse en een visie op nieuwe actie kon dan een planning gemaakt werden voor nieuwe actie, waardoor de leercyclus verder doorlopen werd. In de door de mentoren begeleide bijeenkomsten werd structureel en gestructureerd gewerkt met de methodiek van de action learning, waarvoor met de deelnemers afspraken werden gemaakt. Voor de verschillende onderdelen van het programma werden deelnemers voorts ondersteund door diverse protocollen (onder meer voor action learning, voor het geven en ontvangen van feedback en voor het maken van een masterpiece). Ook de coaches werden ondersteund middels protocollen voor hun taken tijdens verschillende onderdelen van de workshops.

 7.4       Mentoren als praktijkbegeleiders

In het voor het Leadership Development Programme ontwikkelde leermodel werd ook gebruik gemaakt van mentoren, die de deelnemer kon consulteren op onder meer geplande oefensituaties die voortkomen uit de eerder gekozen leerdoelen. De mentoren werden individueel gevraagd op grond van hun ervaringen en visie: hun expertise. De deelnemers werden geacht een keuze te maken uit deze groep mentoren, deze zelf te benaderen en een proces op gang te brengen. Ook hierdoor moest de deelnemer zelfsturing in het leerproces uitoefenen, hetgeen echter ondersteund werd door de coach. el voor de deelnemer, de coach als de mentor was het noodzakelijk een helder beeld te creëren van de verschillende verantwoordelijkheden in het leerproces. Deze werden beschreven in de diverse protocollen die hiervoor zijn gemaakt.

 7.5       Het leerproces doorloopt zelf ook een cyclus

In de leerroute die het Leadership Development Programme doorliep werd van de deelnemers, naast de action learning, ook een aparte inspanning gevraagd, nl. het maken van een werkstuk, het zogenaamde Masterpiece, waarin zij zichtbaar maakten welke transformationele leiderschapscompetenties zij ontwikkeld hadden resp. aan het ontwikkelen waren en wat hun visie op leiderschap was. Dit werkstuk was niet bedoeld om een eindproduct te zijn van het leerproces, maar veeleer een terugblik op en tussenopname van een proces dat weliswaar begonnen was, maar na deze leergang nog lang zou doorgaan. Het Masterpiece werd daarmee niet alleen een inhoudelijk product, het was tevens een weerslag van de ervaringen in het LDP, en kende naast inhoudelijke ook procesmatige en persoonlijke aspecten. De metafoor van het Masterpiece werd gebruikt om aan te geven dat het type ontwikkelingsproces dat in het LDP werd toegepast geen mechanisch/voorgeprogrammeerde training was, maar een zeer persoonlijk ontwikkeltraject en, qua ‘onvoorspelbaarheid’ van de procesgang en de output daarvan vergelijkbaar met ambachtelijke processen.

7.6       De 360-graden en de 90-graden Feedback: De Reflector en het Personal  Development Plan (Persoonlijk OntwikkelingsPlan)

Voor de input voor het maken van de persoonlijke leerplannen gebruik gemaakt van een 360-graden feedback methode welke is gebaseerd op de leiderschapsdimensies van DiStefano. De uitkomst van een dergelijke meting werd aan een deelnemer op strikt vertrouwelijke gronden toegestuurd in de vorm van een Reflector-rapport. De deelnemer werd gevraagd op grond van deze rapportage een ontwerp te maken voor een Persoonlijk OntwikkelingsPlan waarin de accenten en acties werden gepland bij de start van het leerproces in het Leadership Development Programme. Elke deelnemer kreeg de gelegenheid voor een persoonlijk gesprek met zijn/haar toekomstige mentor. Dit gesprek was bedoeld voor een kennismaking en om de Persoonlijk LeerPlan te bespreken. Het was aan de deelnemer of zij/hij de mentor inzage gaf in de uitkomsten van de Reflector.Ongeveer 5 maanden na afloop van workshop 4 van het programma kregen de deelnemers het materiaal toegestuurd voor een zgn. 90-graden feedback vragenlijst (november 2003). Deze werd ingevuld door de deelnemer en door degene aan wie zij rapporteren. Op grond van deze twee waarnemingen ontvingen de deelnemers een nieuwe Reflector. Deze nameting had tot doel de deelnemer een beeld te verschaffen van waar hij/zij op dat moment stond ten aanzien van de verschillende leiderschapsdimensies. Op grond van dat beeld kon een deelnemer keuzes maken met betrekking tot verdere leiderschapsontwikkelingsactiviteiten. Door een vergelijking te maken met de eerste 360-graden feedback Reflector kon een deelnemer zich ook een beeld vormen van bijvoorbeeld het verschil in zelfwaarneming tussen de meting aan de voorkant en na afloop van het programma. Van de totale groep deelnemers van de leergangen werd een groepsprofiel geaggregeerd waarin de gegevens werden getotaliseerd. In de evaluatie van het programma werd duidelijk dat als ingangsmateriaal voor het maken van een persoonlijk leerplan mogelijk beter een instrument had gepast dat de deelnemers directer bij hun persoonlijke bronnen van inspiratie had gebracht. Mede op basis zijn deze ervaringen zijn we op groenteschaal gebruik gaan maken van instrumenten als RealDrives, Macrolook en SAY. (zie onder FILOSOFIE, meten van de onderstroom)

 Werkconferentie 1: Introduction to Transformationeel Leadership

  • Prof. Joe DiStefano (IMD): Inleiding in transformationeel leiderschap en behandeling van een case study over het ontwikkelen van transformational leadership
  • Twee presentaties van Bedrijfsonderdelen
  • Drs. Ger Jonkergouw: Het Leadership Atelier

Werkconferentie 2: Organisational Dimensions of Leadership

  • Prof. Dr. Hans Strikwerda (KPMG Nolan Norton) over Waardengestuurde Organisatie Ontwikkeling. Met een speciale focus op het onderscheid tussen Firma’s en Instituties en de impact daarvan op uw bedrijf.
  • Prof. Hans Strikwerda ism Cynafin Institute London (IBM): Storytelling and Leading Change
  • Twee presentaties van Bedrijfsonderdelen:
  • Sue Slocombe OBE & David Whitaker OBE: Coaching Workshop

Werkconferentie 3: Personal Dimensions of Leadership

  • Dr. Sabina Spencer: 7 Keys to Leadership
  • Theatervoorstelling Heartdrug
  • Twee presentaties van Bedrijfsonderdelen
  • Sue Slocombe OBE & David Whitaker OBE: Teambuilding Workshop

 Werkconferentie 4: Presentation of Masterpieces & Closing Workshop

  • Dr. John Adams: Thinking Today as if Tomorrow Matters
  • Presentaties in Learning Families van de Masterpieces door Deelnemers
  • Presentatie door en dialoog met vertegenwoordiger van de Raad van Bestuur
  • Afsluiting programma

8.3      Literatuur welke werd verstrekt aan de deelnemers

  • Daniel Goleman: Primal Leadership, Realizing the power of emotional intelligence, London, Little, Brown, 2002 Nederlandse Titel: Het nieuwe leiderschap – Emotionele intelligentie door managers
  • Dean Anderson & Linda Ackerman Anderson; Beyond Change Management, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Franscisco, 2001. (Geen Nederlandstalige editie)
  • John Whitmore; Succesvol Coachen, uitgeverij H. Nelissen, Baarn, 2000
  • Joseph Jaworski; Synchronicity – The Inner Path of Leadership, Berrett-Koehler, San Francisco, 1998 Nederlandse Titel: Synchroniciteit – de Innerlijke Weg naar Leiderschap, Indigo, Uitgeverij Christofoor, Zeist, 2000
  • John Adams; Thinking Today as if Tomorrow Mattered, Eartheart, San Francisco, 2000 Geen Nederlandse Editie
  • Robert K. Greenleave; The Servant as Leader, Robert K. Greenleave Centre, Indianapolis, 1991. Geen Nederlandse Editie