Groei van binnenuit interviewt bijzondere mensen die in het verleden op een onderscheidende manier hebben deelgenomen  in de diverse training- en coaching trajecten. Coach van beroep bij Enexis in optima forma: Gert ter Avest. De transformatie van manager naar coach is de belichaming van de humanistische verandering binnen het management wezen. Het is een even dynamisch als boeiend schouwspel wat met recht een sport op zich kan worden genoemd.

Gert ter Avest: ‘de kracht van mensen is de schoonheid van coaching’.

COACHING GENEN

Enthousiast zwervend over de afdelingen is hij de buitengewone inspirator die Enexis nodig heeft. De herkenbare opgestroopte mouwen staan symbool voor zijn achtergrond en de winnaar die hij is. Gert ter Avest, manager Grootverbruik van Enexis, steekt zijn sportieve aspiraties van het coachingschap niet onder stoelen of banken. Een verhaal over menselijke verandering waar realisme regeert.

“Zo’n vijfentwintig tot dertig jaar geleden had ik een eigen sportschool. Ik begeleidde mensen in fitheid. Heerlijk fanatiek het positieve uit mensen halen. Daarna ben ik in militaire dienst getreden en leerde ik allerlei kanten van leiderschap kennen. Ik leerde bijvoorbeeld dat als je leiding wil geven je leiding moet kunnen ontvangen. Soms is het gewoon niet zeuren maar doen. Daarna ging ik op de vrachtauto bij Enexis waar ik veel te maken had met het magazijn. Ik werd daar manager en schoolde mezelf om in boekhouding. Zo klom ik langzaam op de ladder bij Enexis om te worden tot wat ik nu ben. Bottom up, high! Ondertussen bewoog ik me in mijn vrije tijd in het verenigingsleven van de sport op allerlei gebieden. Ik hou van beweging en mensen. Wat dat betreft is endorfine voor mij dan ook de enige doping die werkt om tot nog grotere prestaties te komen. Het stofje wat het lichaam op een natuurlijke manier aanmaakt, geeft me als manager steeds de voldoening en energie. Dat is op dit moment hard nodig gezien de veranderingen in het bedrijfsleven.”

Wendbaar
“Changement in een bedrijf betekent een ‘gezonde zaak’. Soms is er echter de harde noodzaak om een organisatie te veranderen en dat gaat bepaald niet altijd even zacht. Er zijn op dit moment helaas concrete voorbeelden te noemen waar er harde maatregelen worden getroffen. Dat wil je liever voorkomen.”

‘In de wereld der management heb ik vaak genoeg gezien dat managers niet brengen wat ze kunnen brengen doordat hun ego in de weg zit’

“Voortdurend veranderen werkt preventief en mede daardoor subtieler en beter. De harde noodzaak wordt voorkomen en het menselijke proces krijgt de tijd om te ontwikkelen. Het is de werkelijke gedachte achter de ‘survival of the fittest’. Het is een understatement dat diegenen die het sterkst zijn, overleven. Het zijn juist de personen die zich het beste kunnen aanpassen die doorstaan. Zulke medewerkers maken een bedrijf wendbaar. Als je veranderingen beheersbaar kunt uitvoeren ben je flexibel en sta je ongelofelijk sterk. Het heden vraagt om een ‘big change’. De mens speelt de belangrijkste rol in die verandering. Je ziet dat bedrijven tijdens de crisis financieel geen oog hebben voor deze gedachten. Dat beschouw ik als een grove fout.”

“Mijn opinie is dat er binnen een bedrijf een goede balans tussen het harde en zachte nodig is. Vindt de zere plek en leg daar de vinger op. Je ziet dat genoeg bedrijven in deze tijd een afstootcultuur hanteren. Dat is veel te hard en het werkt averechts. Investeren in mens en innovatie is een recept om je klaar te maken voor een nieuw tijdperk van succes. Heb het lef om op dit moment pijn te lijden en daardoor sterk uit de crisis te komen. Het bedrijfsleven bevindt zich in een nieuw tijdperk waarin je niet kunt stilstaan maar moet door ontwikkelen. En dat vraagt nogal wat.”

Omslag
“Bij Enexis heb ik vastgeroeste mensen gezien. ‘Concurrentie’ was in het verleden een vreemd woord. Onze mensen hoorde het in Keulen donderen als dat woord viel. Het oude slag volk met een paarse achtergrond en hun eigen werkwijze, waarden en normen. Dat doet niets af aan het feit dat men goed presteerde, daar draait het in deze ook niet om. Het is de attitude die essentieel is voor het werken in het commerciële energiebestel die hen parten speelde. Klanten kunnen tegenwoordig kiezen en dat maakt het werk dynamischer en energieker. Al je personeel gaat mee in die omslag.”

‘Controle is goed, vertrouwen is beter’

“Vakmensen staan bij ons altijd voorop. Wij als management luisteren, faciliteren en verbeteren. In het verleden had bijvoorbeeld een Grootverbruik manager alle touwtjes in handen. Nu schept hij randvoorwaarden in een gebied waar zijn medewerkers zich vrij in kunnen bewegen. Hij verlegt daarmee verantwoordelijkheden en laat los. Controle is goed, vertrouwen is beter. Een manager creëert voor zichzelf tijd om zijn mensen te begeleiden en dat vraagt een totaal andere benadering van het management. De spil is niet meer de manager maar de vakman. Managers die iets uitmuntend kunnen maar niet in die coachbenadering mee willen gaan, zijn gedoemd te mislukken. Het is perse ‘willen’ en vervolgens ‘lukken’. ‘Kunnen’ komt door de wil van slagen vanzelf, dat staat niet meer voorop.”

“In de wereld der management heb ik vaak genoeg gezien dat managers niet brengen wat ze kunnen brengen doordat hun ego in de weg zit. Hoe kun je dan ooit leiding geven? Je dient jezelf toch te kunnen verplaatsen in een ander? Hoe breng je een boodschap? Op welke manier corrigeer je mensen? Als coach van een team zijn dat tactische en vooral menselijke elementen waar je subtiel mee om gaat. Daar moet je een persoonlijkheid voor hebben die met plezier en een duidelijk doel voor ogen een team inspireert. Je bent als manager als het ware de katalysator van een team. Je versnelt een traject zonder er deel aan te nemen. Een goede manager ziet alles, maar zegt niet alles want anders verpruts je leermomenten en kansen. De passie voor mensen en hun groei is van evident belang voor een coach. Veel managers hebben een kunstje geleerd, maar je moet ‘echt’ zijn. De sociale antenne en de nieuwsgierigheid in mensen is niet iets wat je leert, dat heb je of dat heb je niet. Het is de pure interesse in de mens.”

Emotie
“We hebben op onze afdelingen gestoeid met de wending in. Het is het eigene van coaching vaardigheden, een direct bewustwordingsproces. Managers zijn in een andere rol verzeild geraakt en het vergt tijd om dat te personifiëren naar zichzelf. Daar is begeleiding voor nodig. Het feedbackproces kan af en toe erg confronterend zijn, sommigen zien het zelfs als een directe aanval. Het is echter slechts een interpretatie van de werkelijkheid. Zie het als een tip en helpende hand. Als je niet kritisch naar jezelf kunt zijn dan kun je daar hinder van ondervinden. Er zit vaak meer achter het gedrag van mensen dan we denken of durven te vermoeden. Soms brengt het onderwerpen en emoties naar boven die heel diep zitten. Dat zit dan zo vast. Het is een illusie om te denken dat ik daar als teammanager zelf uit kom.”

‘Een goede manager ziet alles, maar zegt niet alles’

“Ik geloof daarom in de coaching en aanpak van Frans Trommelen. Het startpunt van verandering is van binnen uit. Toch kun je het van buiten uit niet opleggen. Het proces ‘an sich’  is een bewustwordingsproces, maar dat geldt ook voor het geloof in de aanpak. Het kan voor sommigen een heftig proces zijn, iets wat ze liever vermijden. Als je er in gaat geloven, ga je vanzelf dingen herkennen en erkennen. Het brengt je dichter bij jezelf. Ik heb dat regelmatig zien gebeuren bij mensen die een team ontwikkel traject of een individueel ontwikkelingsproces met Frans aangingen. Ik geloof zelf heilig in zijn werkwijze. Hij heeft me meerdere malen overtuigd en bewezen dat zijn aanpak werkt. Het brengt je als manager niet alleen op werkgebied zoveel meer, maar ook persoonlijk.”

Winnaar
“Bereidwilligheid speelt een grote rol voor de prestaties van een team. Een mooi voorbeeld daarvan is een project van Enexis van een tijd terug. Ik moest een team samenstellen voor dat project. Ik scoutte twaalf hele jonge HBO’ers. Bij de start van de uitdaging waren we volgens velen het zwakst samengestelde team. Een betere uitdaging kunnen ze mij niet geven. De sporter in mij komt op dat moment naar boven die zegt: ‘ik wil winnen’. En dat deden we! Uiteindelijk staken we met kop en schouders boven alle andere teams uit. Louter vanuit de wil om te leren tijdens het proces: bereidwilligheid. De begeleiding van zo’n team is voor mij smullen geblazen. Er ontstond een chemie en je zag de bezieling groeien. Er groeide als het ware iets van binnen uit. De individuen in dat team maakten elkaar sterker. Op dit moment zijn al die twaalf jonge klanten senior consultant geworden. Dat geeft als coach toch een kick!”

Het Enexis Grootverbruik team van Gert ter Avest ondervond een speciale coachingsessie in Port Zelande. Bekijk hier de ervaringen van de deelnemers en laat u inspireren.

Groei van binnenuit interviewt bijzondere mensen die in het verleden op een onderscheidende manier hebben deelgenomen in de diverse training- en coaching trajecten. Van binnenuit, vooruit… is niet uit de lucht gegrepen. Henno Janmaat, directeur van TJELP, liet een spoor van successen achter en vertelde ons zijn filosofie over hoe organisaties te veranderen.

 Henno Janmaat

Geboren:  vijf juli 1972

Beroep: CEO

Studeerde: Bedrijfseconomie

Status: Gehuwd

Woont in: Den Haag

Gewerkt voor: ABN-Amro en Essent

Huidige werkgever: TJELP bv

Jaar van coaching: 2004

Henno Janmaat gaat met E-view voor een nieuw avontuur op de inspirerende locatie waar het ooit voor het succesvolle Booking.com begon.

Gedreven door autarchie. Bijzonder excentriek met het intelligente vermogen om verdwenen passie op te wekken bij werknemers van noodlijdende organisaties. Zijn sociale gave en filosofie brachten hem het ene na het andere succes. E-view is de juiste afspiegeling voor de vrijheid vechter die Henno Janmaat (40) is. Zijn buitengewone gedachten over leiding geven en verandering in de wereld deelde hij met ons.

‘’Ik ben eigenlijk altijd op zoek naar vrijheid. Daar is in de loop der jaren niks aan veranderd. Sterker nog, mijn huidige bedrijf staat wat dat betreft symbool voor mijn karakter. Bij ABN Amro en Essent heb ik er altijd voor gekozen om in de luwte te werken bij kleine onderdelen, waar ik het helemaal op mijn eigen manier aan kon maken. Bij Essent was ik bijvoorbeeld directeur in Hamburg bij een bedrijf wat in CV Ketels deed en slechts achttien mensen in dienst had. Ik heb daarna de kar getrokken bij verander trajecten in tal van andere bedrijven in Berlijn, Leipzig, enz. Ik heb door heel Duitsland gezworven en vond het wel lekker om in de schaduw van het moederbedrijf te opereren. De vrijheid in aanpak was groot en de mate van het afleggen van verantwoording was heerlijk. Ik moest mezelf vier keer per jaar melden op het hoofdkantoor in Arnhem en uitleg geven over de status van het bedrijf waar ik directeur van was. Het was rustig vanuit het hoofdkantoor en ik kon het gaspedaal op mijn manier intrappen op de werkvloer. Voor mij was het te benauwd om in het grote Essent zelf te werken. Ik ben enorm blij dat Essent me die kans destijds heeft gegeven.”

Leiden
‘’Keer op keer wist ik er in te slagen om van een avontuur een successtory te maken. Ik ben door de aaneenrijging van goede resultaten overtuigd van mijn filosofie. Waar ik naar kijk is niet naar marktstrategie, maar naar het team. Bottom-up. Een directeur moet zo min mogelijk doen en goed observeren. Hij heeft een radar nodig om spanningen op te zoeken. Hij begeeft zich tussen de werknemers om gezonde spanningen te inspireren en verstoorde spanningen te corrigeren. Zo ging ik een periode lang lunchen met de best- en minst presterende werknemer. Gewoon om op een sociale manier een individueel proces in gang te zetten. De beste manier om resultaat te boeken, is als je als directeur werknemers kunt laten ontwikkelen van binnenuit. Om dat uit te leggen, moet ik terug naar de tijd van de Romeinen. In tijden van oorlog stond er een hiërarchie en een echte leider. Als de rust was teruggekeerd veranderde dat en stond de tent van de leider midden in het dorpje. Hij luisterde naar het geluid van zijn krijgers en liet ze meedenken over situaties. Hij stimuleerde ontwikkeling van het individu en creëerde een groepsproces voor betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Uiteindelijk besliste de leider, maar bepaalden de krijgers.’’

‘Ik ben niet aan mijn werknemers gaan trekken om ze beter te maken. Ik heb ze de mogelijkheid gegeven om te groeien van binnenuit’

‘’Sinds kort proberen we in het bedrijfsleven ook met grote groepen iets te bereiken waar het individuele aandeel hoog is. Het kuddegedrag in het bedrijfsleven en de traditioneel strakke hiërarchie verdwijnt. De leider is een middelpunt, in plaats van iemand die op een troon leeft en boven de groep uitkijkt. Op dit moment wordt dat even doorbroken door de crisis en dat moet ook. Iedereen bekken dicht en ‘we doen het zo’. Prima, de broekriem moet op sommige plekken worden aangetrokken. Ik zie echter wel een valkuil als bedrijven zo blijven handelen. De gedrevenheid bij werknemers verdwijnt als je mensen met een zware beperking op vrijheid laat functioneren. Er zijn grote bedrijven die dat doen, daar is het 24/7 crisis is op dit moment. Mijn voorspelling is dat als zij blijven vasthouden aan hun tijdelijke dictatuur, ze omvallen. Een bedrijf, gezond of niet, staat of valt bij de passie van zijn werknemers.’’

Verandering
“Het management wil nog wel eens de naïeve bril opzetten en denken dat iedereen tegelijk is geboren. Elke generatie is anders en heeft andere ideeën voor ogen. Iedere generatie heeft waardevolle eigenschappen, maar je moet ze wel de kans geven die te ontplooien. Vanuit de oorsprong zit er bij de homo sapiens een wil om te leren en te exploreren. Bij teveel spanning, vaak voortkomend door onzekerheid en een gebrek aan lef bij het management, verdwijnt die wil bij werknemers. Eigenlijk begint dat vaak in de opvoeding waar ouders soms te strakke kaders mee geven of te vaak nee zeggen en zo de gezonde exploratiewens van het kind blokkeren. Soms zeg ik wel eens gekscherend dat sommige mensen al op een leeftijd van twee a drie jaar oud mentaal met pensioen gaan, omdat ze geen ruzie willen met hun ouders en alleen nog maar luisteren in plaats van onderzoeken en proberen. Elke keer als ik een nieuw avontuur aanging, doorliep ik met mijn mensen een traject om ze weer kind te maken. Kinderen denken en voelen nog puur. De spanningslijn tussen medewerker en leidinggevende is anders dan de spanningslijn tussen medewerkers. De spanning tussen gelijken (medewerkers onderling) leidt tot veel positievere energie en inzet dan de spanningslijn tussen ongelijken (manager en medewerker). Dat herken je wanneer je een zeer onbevlogen medewerker op zaterdag ziet draven op het voetbalveld, waar hij vaak ook nog in het bestuur zit en ongelooflijk veel passie aan de dag legt. Het duel met de leidinggevende geeft veel minder energie dan met de tegenstander op het voetbalveld. En raar genoeg krijg je voor het sparren met een leidinggevende geld en betaal je contributie voor een potje voetbal. Ik doorbrak die negatieve lijn en verbond mensen.”

“Medewerkers vonden dankzij deze verandering hun werk plotseling weer leuk en dat maakte de weg vrij voor een herintreden van de verdreven passie. Bij de zeven bedrijven waar ik heb gewerkt, was deze simpele werkwijze de bron van het succes. Telkens in een totaal andere setting. Het maakte mij niet veel uit wat het bedrijf deed, als er maar een markt voor het product was. Ik geloof daarom in GROEI van binnenuit en in ‘ons’ product bij TJELP. Dat is waarom ik zo close ben met Frans Trommelen. Ik contact regelmatig met hem vanaf het moment dat ik bij Essent in zijn coaching programma zat. We delen het, soms lastige ideaal, om daadwerkelijk veranderingen te realiseren in de wereld. We kunnen beide enorm emotioneel betrokken raken bij projecten, waardoor we plezier brengen in een werksfeer en we uiteindelijk verandering zien. Het geeft ons geen voldoening als het ons niet lukt om die impact te realiseren. We willen beide extreem graag een change. Dat is de drive die ik keer op keer voelde bij het aanpakken van organisaties.’’

‘Een bedrijf, gezond of niet, staat of valt bij de passie van zijn werknemers’

Succes
‘’Onder de vleugels van Essent kwam ik voor een nieuwe uitdaging te staan: Westland Energie. Een bedrijf dat niet winstgevend was. Bij binnenkomst vroeg ik de leidinggevenden samen te komen. Bijna twintig in totaal. Ik vroeg: “bepaal voor jouw teams op welke drie punten je volgend jaar beter wil scoren dan dit jaar, over twee weken dan presenteert een ieder dat in drie minuten aan de collega’s. Daarna doen we er een strik omheen en noemen we dat het target voor volgend jaar. Met dat target ga ik naar de aandeelhouder en als de aandeelhouder het niet genoeg vindt dan zie je mij nooit meer terug.”. De reacties waren leuk: ‘Wat voor mongool is dat? Waar slaat dit op! Wie denkt hij wel niet dat is?’ Tot er iemand op stond en zei: “Wweet je wat hij net met ons gedaan heeft, hij heeft ons gevraagd of wij met hem willen werken of niet”. De ambitie in het target bleek in sommige gevallen 20-30% en dat was nog nooit eerder gebeurd.  Er was een hoge mate betrokkenheid, eigenaarschap en vooral weer passie. Westland Energie werd in iets meer dan een jaar weer winstgevend. We haalden in die tijd diverse prijzen binnen, waaronder het beste energie bedrijf en de beste dienstverlener van Nederland. Niet door marktstrategie, maar door de pure kracht van passie van mijn werknemers. Ik ben niet hun gaan trekken om ze beter te maken. Ik heb ze de mogelijkheid gegeven om te groeien van binnenuit. Passie is de absolute voorwaarde voor succes.”

Wending
“Essent werd overgenomen door RWE en de organisatie werd geherstructureerd. Ik ambieerde een plek net onder de Raad van Bestuur, maar dat bleek te hoog gegrepen.. Ik trok me terug en beraadde mezelf. Als jonge jongen droomde ik ervan om rockster of schrijver te worden. Dat laatste ging ik eens uitproberen. Ik sloot mezelf op in een kamertje in Rome om een boek te schrijven. Na een paar weken had ik van allerlei punten uitgezet met concrete gebeurtenissen uit mijn carrière, op de muur van mijn kleine holletje geplakt. Met lijnen en strategieën zou ik mijn boek gaan vormgeven. Maar ik zag de muren op me afkomen en het lukte me niet om zomaar even snel een boek te schrijven. Ik was gefrustreerd. Op een terras aan een van de romantische pleinen in het poëtische Rome blies ik mijn moedeloze adem uit. Op dat moment gebeurde er voor mij iets magisch. Ik raakte in een diep gesprek met een Italiaan die het heel simpel stelde: “Je vergeet niets, je kunt alles alleen moeilijk terug halen.” Denk aan je tijd op je basisschool, als je daar goed en lang over nadenkt, komen er allerlei verhalen en beelden naar boven die al een hele tijd niet de revue zijn gepasseerd. Zo geldt dat voor alles. Ik zag in dat ik mijn boek eigenlijk al op de muur had uitgetekend. Ik moest alleen bij elke situatie beter gaan nadenken om het sterker en begrijpelijk te maken voor anderen. Uiteindelijk schreef ik ‘Oops I’m the boss’ in een sneltreinvaart, met een kleine knipoog naar mijn vorige werkgever. Het boek telt 53 verhalen die makkelijk te lezen zijn, maar een grote impact kunnen hebben. Het geeft mijn filosofie tot in het diepste weer. Bedrijven laten excelleren door groei van binnenuit. En zo ontstond TJELP.’’ 

‘Elke keer als ik een nieuw avontuur aanging, doorliep ik met mijn mensen een traject om ze weer kind te maken’

Geest
‘’Van directeur naar ondernemer van TJELP is geen grote stap. Ik ken mijn markt als geen ander, het is mijn professie. Bij TJELP begeleiden we bedrijven bij verandertrajecten en laten we zien dat de ‘GROEI van binnenuit’ filosofie werkt. Keer op keer.. Ook al ben ik een enorme energieman en verkondig ik vertrouwen, soms blijkt dat in je eigen bedrijf nog wel eens lastig. Als je zo emotioneel betrokken bent, ben je niet altijd even prettig voor je omgeving als je graag zou willen zijn. Het team noemt mij een betrokken controlfreak, en dan zijn ze denk ik nog aardig, hahaha. Het geld dat ik verdien, gaat op dit moment naar een nieuw bedrijf genaamd E-view, iets totaal anders. Een softwareprogramma voor bedrijven waar mail en zoekmachines worden gecombineerd. Hierdoor hoeven medewerkers niet meer te zoeken naar bepaalde wegen en onderwerpen. Als je op E-view iets zoekt, dan krijg je, naast de content, je collega’s te zien die daar het meest van weten. Zo gaan mensen weer met mensen praten in plaats van met computers.. We zijn het concept op dit moment aan het bouwen. Met tien man wanen we ons door een labyrint van mazen, waar we wegen zoeken om het systeem te optimaliseren. We hebben van te voren diverse locaties bekeken om ons te vestigen. Het oog viel op het inspirerende kantoor waar we ons nu in begeven. Hartje Amsterdam aan de Amstel. Een geweldige bijkomstigheid reden is dat Booking.com hier ooit begonnen is met een aantal mensen en nu een miljoenenbedrijf is. De geest van Booking.com dwaalt hier nog steeds rond en dat inspireert ons om hetzelfde te realiseren op onze manier. Voor het eerst moet ik nu zelf een markt creëren in een nieuwe richting. Dat is moeilijk maar wel uitdagend. Het staat symbool voor wat vrijheid en passie met mij doet. Fantastisch toch!’’

Klik hier voor meer informatie over maatwerkprogramma’s op organisatieniveau.