Groei van binnenuit interviewt bijzondere mensen die in het verleden op een onderscheidende manier hebben deelgenomen in de diverse training- en coaching trajecten. Van binnenuit, vooruit… is niet uit de lucht gegrepen. Henno Janmaat, directeur van TJELP, liet een spoor van successen achter en vertelde ons zijn filosofie over hoe organisaties te veranderen.

 Henno Janmaat

Geboren:  vijf juli 1972

Beroep: CEO

Studeerde: Bedrijfseconomie

Status: Gehuwd

Woont in: Den Haag

Gewerkt voor: ABN-Amro en Essent

Huidige werkgever: TJELP bv

Jaar van coaching: 2004

Henno Janmaat gaat met E-view voor een nieuw avontuur op de inspirerende locatie waar het ooit voor het succesvolle Booking.com begon.

Gedreven door autarchie. Bijzonder excentriek met het intelligente vermogen om verdwenen passie op te wekken bij werknemers van noodlijdende organisaties. Zijn sociale gave en filosofie brachten hem het ene na het andere succes. E-view is de juiste afspiegeling voor de vrijheid vechter die Henno Janmaat (40) is. Zijn buitengewone gedachten over leiding geven en verandering in de wereld deelde hij met ons.

‘’Ik ben eigenlijk altijd op zoek naar vrijheid. Daar is in de loop der jaren niks aan veranderd. Sterker nog, mijn huidige bedrijf staat wat dat betreft symbool voor mijn karakter. Bij ABN Amro en Essent heb ik er altijd voor gekozen om in de luwte te werken bij kleine onderdelen, waar ik het helemaal op mijn eigen manier aan kon maken. Bij Essent was ik bijvoorbeeld directeur in Hamburg bij een bedrijf wat in CV Ketels deed en slechts achttien mensen in dienst had. Ik heb daarna de kar getrokken bij verander trajecten in tal van andere bedrijven in Berlijn, Leipzig, enz. Ik heb door heel Duitsland gezworven en vond het wel lekker om in de schaduw van het moederbedrijf te opereren. De vrijheid in aanpak was groot en de mate van het afleggen van verantwoording was heerlijk. Ik moest mezelf vier keer per jaar melden op het hoofdkantoor in Arnhem en uitleg geven over de status van het bedrijf waar ik directeur van was. Het was rustig vanuit het hoofdkantoor en ik kon het gaspedaal op mijn manier intrappen op de werkvloer. Voor mij was het te benauwd om in het grote Essent zelf te werken. Ik ben enorm blij dat Essent me die kans destijds heeft gegeven.”

Leiden
‘’Keer op keer wist ik er in te slagen om van een avontuur een successtory te maken. Ik ben door de aaneenrijging van goede resultaten overtuigd van mijn filosofie. Waar ik naar kijk is niet naar marktstrategie, maar naar het team. Bottom-up. Een directeur moet zo min mogelijk doen en goed observeren. Hij heeft een radar nodig om spanningen op te zoeken. Hij begeeft zich tussen de werknemers om gezonde spanningen te inspireren en verstoorde spanningen te corrigeren. Zo ging ik een periode lang lunchen met de best- en minst presterende werknemer. Gewoon om op een sociale manier een individueel proces in gang te zetten. De beste manier om resultaat te boeken, is als je als directeur werknemers kunt laten ontwikkelen van binnenuit. Om dat uit te leggen, moet ik terug naar de tijd van de Romeinen. In tijden van oorlog stond er een hiërarchie en een echte leider. Als de rust was teruggekeerd veranderde dat en stond de tent van de leider midden in het dorpje. Hij luisterde naar het geluid van zijn krijgers en liet ze meedenken over situaties. Hij stimuleerde ontwikkeling van het individu en creëerde een groepsproces voor betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Uiteindelijk besliste de leider, maar bepaalden de krijgers.’’

‘Ik ben niet aan mijn werknemers gaan trekken om ze beter te maken. Ik heb ze de mogelijkheid gegeven om te groeien van binnenuit’

‘’Sinds kort proberen we in het bedrijfsleven ook met grote groepen iets te bereiken waar het individuele aandeel hoog is. Het kuddegedrag in het bedrijfsleven en de traditioneel strakke hiërarchie verdwijnt. De leider is een middelpunt, in plaats van iemand die op een troon leeft en boven de groep uitkijkt. Op dit moment wordt dat even doorbroken door de crisis en dat moet ook. Iedereen bekken dicht en ‘we doen het zo’. Prima, de broekriem moet op sommige plekken worden aangetrokken. Ik zie echter wel een valkuil als bedrijven zo blijven handelen. De gedrevenheid bij werknemers verdwijnt als je mensen met een zware beperking op vrijheid laat functioneren. Er zijn grote bedrijven die dat doen, daar is het 24/7 crisis is op dit moment. Mijn voorspelling is dat als zij blijven vasthouden aan hun tijdelijke dictatuur, ze omvallen. Een bedrijf, gezond of niet, staat of valt bij de passie van zijn werknemers.’’

Verandering
“Het management wil nog wel eens de naïeve bril opzetten en denken dat iedereen tegelijk is geboren. Elke generatie is anders en heeft andere ideeën voor ogen. Iedere generatie heeft waardevolle eigenschappen, maar je moet ze wel de kans geven die te ontplooien. Vanuit de oorsprong zit er bij de homo sapiens een wil om te leren en te exploreren. Bij teveel spanning, vaak voortkomend door onzekerheid en een gebrek aan lef bij het management, verdwijnt die wil bij werknemers. Eigenlijk begint dat vaak in de opvoeding waar ouders soms te strakke kaders mee geven of te vaak nee zeggen en zo de gezonde exploratiewens van het kind blokkeren. Soms zeg ik wel eens gekscherend dat sommige mensen al op een leeftijd van twee a drie jaar oud mentaal met pensioen gaan, omdat ze geen ruzie willen met hun ouders en alleen nog maar luisteren in plaats van onderzoeken en proberen. Elke keer als ik een nieuw avontuur aanging, doorliep ik met mijn mensen een traject om ze weer kind te maken. Kinderen denken en voelen nog puur. De spanningslijn tussen medewerker en leidinggevende is anders dan de spanningslijn tussen medewerkers. De spanning tussen gelijken (medewerkers onderling) leidt tot veel positievere energie en inzet dan de spanningslijn tussen ongelijken (manager en medewerker). Dat herken je wanneer je een zeer onbevlogen medewerker op zaterdag ziet draven op het voetbalveld, waar hij vaak ook nog in het bestuur zit en ongelooflijk veel passie aan de dag legt. Het duel met de leidinggevende geeft veel minder energie dan met de tegenstander op het voetbalveld. En raar genoeg krijg je voor het sparren met een leidinggevende geld en betaal je contributie voor een potje voetbal. Ik doorbrak die negatieve lijn en verbond mensen.”

“Medewerkers vonden dankzij deze verandering hun werk plotseling weer leuk en dat maakte de weg vrij voor een herintreden van de verdreven passie. Bij de zeven bedrijven waar ik heb gewerkt, was deze simpele werkwijze de bron van het succes. Telkens in een totaal andere setting. Het maakte mij niet veel uit wat het bedrijf deed, als er maar een markt voor het product was. Ik geloof daarom in GROEI van binnenuit en in ‘ons’ product bij TJELP. Dat is waarom ik zo close ben met Frans Trommelen. Ik contact regelmatig met hem vanaf het moment dat ik bij Essent in zijn coaching programma zat. We delen het, soms lastige ideaal, om daadwerkelijk veranderingen te realiseren in de wereld. We kunnen beide enorm emotioneel betrokken raken bij projecten, waardoor we plezier brengen in een werksfeer en we uiteindelijk verandering zien. Het geeft ons geen voldoening als het ons niet lukt om die impact te realiseren. We willen beide extreem graag een change. Dat is de drive die ik keer op keer voelde bij het aanpakken van organisaties.’’

‘Een bedrijf, gezond of niet, staat of valt bij de passie van zijn werknemers’

Succes
‘’Onder de vleugels van Essent kwam ik voor een nieuwe uitdaging te staan: Westland Energie. Een bedrijf dat niet winstgevend was. Bij binnenkomst vroeg ik de leidinggevenden samen te komen. Bijna twintig in totaal. Ik vroeg: “bepaal voor jouw teams op welke drie punten je volgend jaar beter wil scoren dan dit jaar, over twee weken dan presenteert een ieder dat in drie minuten aan de collega’s. Daarna doen we er een strik omheen en noemen we dat het target voor volgend jaar. Met dat target ga ik naar de aandeelhouder en als de aandeelhouder het niet genoeg vindt dan zie je mij nooit meer terug.”. De reacties waren leuk: ‘Wat voor mongool is dat? Waar slaat dit op! Wie denkt hij wel niet dat is?’ Tot er iemand op stond en zei: “Wweet je wat hij net met ons gedaan heeft, hij heeft ons gevraagd of wij met hem willen werken of niet”. De ambitie in het target bleek in sommige gevallen 20-30% en dat was nog nooit eerder gebeurd.  Er was een hoge mate betrokkenheid, eigenaarschap en vooral weer passie. Westland Energie werd in iets meer dan een jaar weer winstgevend. We haalden in die tijd diverse prijzen binnen, waaronder het beste energie bedrijf en de beste dienstverlener van Nederland. Niet door marktstrategie, maar door de pure kracht van passie van mijn werknemers. Ik ben niet hun gaan trekken om ze beter te maken. Ik heb ze de mogelijkheid gegeven om te groeien van binnenuit. Passie is de absolute voorwaarde voor succes.”

Wending
“Essent werd overgenomen door RWE en de organisatie werd geherstructureerd. Ik ambieerde een plek net onder de Raad van Bestuur, maar dat bleek te hoog gegrepen.. Ik trok me terug en beraadde mezelf. Als jonge jongen droomde ik ervan om rockster of schrijver te worden. Dat laatste ging ik eens uitproberen. Ik sloot mezelf op in een kamertje in Rome om een boek te schrijven. Na een paar weken had ik van allerlei punten uitgezet met concrete gebeurtenissen uit mijn carrière, op de muur van mijn kleine holletje geplakt. Met lijnen en strategieën zou ik mijn boek gaan vormgeven. Maar ik zag de muren op me afkomen en het lukte me niet om zomaar even snel een boek te schrijven. Ik was gefrustreerd. Op een terras aan een van de romantische pleinen in het poëtische Rome blies ik mijn moedeloze adem uit. Op dat moment gebeurde er voor mij iets magisch. Ik raakte in een diep gesprek met een Italiaan die het heel simpel stelde: “Je vergeet niets, je kunt alles alleen moeilijk terug halen.” Denk aan je tijd op je basisschool, als je daar goed en lang over nadenkt, komen er allerlei verhalen en beelden naar boven die al een hele tijd niet de revue zijn gepasseerd. Zo geldt dat voor alles. Ik zag in dat ik mijn boek eigenlijk al op de muur had uitgetekend. Ik moest alleen bij elke situatie beter gaan nadenken om het sterker en begrijpelijk te maken voor anderen. Uiteindelijk schreef ik ‘Oops I’m the boss’ in een sneltreinvaart, met een kleine knipoog naar mijn vorige werkgever. Het boek telt 53 verhalen die makkelijk te lezen zijn, maar een grote impact kunnen hebben. Het geeft mijn filosofie tot in het diepste weer. Bedrijven laten excelleren door groei van binnenuit. En zo ontstond TJELP.’’ 

‘Elke keer als ik een nieuw avontuur aanging, doorliep ik met mijn mensen een traject om ze weer kind te maken’

Geest
‘’Van directeur naar ondernemer van TJELP is geen grote stap. Ik ken mijn markt als geen ander, het is mijn professie. Bij TJELP begeleiden we bedrijven bij verandertrajecten en laten we zien dat de ‘GROEI van binnenuit’ filosofie werkt. Keer op keer.. Ook al ben ik een enorme energieman en verkondig ik vertrouwen, soms blijkt dat in je eigen bedrijf nog wel eens lastig. Als je zo emotioneel betrokken bent, ben je niet altijd even prettig voor je omgeving als je graag zou willen zijn. Het team noemt mij een betrokken controlfreak, en dan zijn ze denk ik nog aardig, hahaha. Het geld dat ik verdien, gaat op dit moment naar een nieuw bedrijf genaamd E-view, iets totaal anders. Een softwareprogramma voor bedrijven waar mail en zoekmachines worden gecombineerd. Hierdoor hoeven medewerkers niet meer te zoeken naar bepaalde wegen en onderwerpen. Als je op E-view iets zoekt, dan krijg je, naast de content, je collega’s te zien die daar het meest van weten. Zo gaan mensen weer met mensen praten in plaats van met computers.. We zijn het concept op dit moment aan het bouwen. Met tien man wanen we ons door een labyrint van mazen, waar we wegen zoeken om het systeem te optimaliseren. We hebben van te voren diverse locaties bekeken om ons te vestigen. Het oog viel op het inspirerende kantoor waar we ons nu in begeven. Hartje Amsterdam aan de Amstel. Een geweldige bijkomstigheid reden is dat Booking.com hier ooit begonnen is met een aantal mensen en nu een miljoenenbedrijf is. De geest van Booking.com dwaalt hier nog steeds rond en dat inspireert ons om hetzelfde te realiseren op onze manier. Voor het eerst moet ik nu zelf een markt creëren in een nieuwe richting. Dat is moeilijk maar wel uitdagend. Het staat symbool voor wat vrijheid en passie met mij doet. Fantastisch toch!’’

Klik hier voor meer informatie over maatwerkprogramma’s op organisatieniveau.